Un contexte interculturel sous tension : quand tout fonctionne… en apparence
Lorsque je suis sollicitée pour accompagner David (prénom modifié), sa situation est déjà fragile. Depuis plusieurs semaines, la prise de décision ralentit entre Paris et Bruxelles. Deux collaborateurs clés ne se parlent plus directement. Les réunions deviennent plus formelles et moins productives. Un reporting important a pris du retard, avec un risque vis-à-vis des exigences de conformité.
David a été nommé manager il y a quelques mois dans une entreprise du secteur financier avec une culture de gestion exigeante. Il connaît parfaitement son métier et ses compétences techniques sont reconnues. Mais il découvre le management, et surtout, la complexité d’une équipe répartie sur deux pays, avec des façons de travailler variées et des attentes implicites non exprimées souvent liées à des normes sociales différentes. Les difficultés ne viennent pas seulement des différences culturelles d’un environnement international. Elles viennent surtout de ce qui n’est pas dit sur ces différences, parfois renforcé par des stéréotypes implicites.
Il se retrouve face à un dilemme classique : imposer un cadre et risquer de braquer, ou laisser faire et perdre la maîtrise. L’enjeu de son accompagnement est de permettre à David de reprendre la main rapidement en posant des cadres clairs et partagés. Ce que la DRH et son N+1 confirment lors des premiers échanges : il faut sécuriser cette prise de poste, avant qu’il ne perdre totalement la confiance de ses anciens collègues, ce qui serait coûteux et difficile à rattraper.
D’autant qu’en finance, un manager porte aussi une responsabilité directe sur la performance financière et la conformité des opérations. Avec des risques immédiats pour l’entreprise : décisions bloquées ou contournées, perte de coordination sur des fonds d’investissement sensibles et exposition accrue aux non-conformités.
Les enjeux du coaching : transformer une prise de poste fragile en positionnement clair
C’est la première prise de fonction managériale de David. Il passe d’un rôle d’expert reconnu à celui de manager de ses anciens collègues dans une équipe multiculturelle. Ce changement est loin d’être neutre. Dès les premiers échanges, ses doutes sont nombreux :
« Je ne sais pas encore comment me positionner face à des collègues avec qui je travaillais hier. »
« J’ai l’impression que chacun fait bien son travail… mais pas vraiment ensemble. »
Derrière ces constats, les enjeux sont très concrets :
- Installer sa légitimité sans surjouer l’autorité
- Trouver le bon niveau d’exigence et ajuster son savoir-être, parce que si David est trop directif, il braque, et s’il est trop souple, il perd en crédibilité.
- Faire travailler ensemble une équipe entre deux sites, deux pays, différentes nationalités et des méthodes de travail parfois divergentes.
- Cumuler « production » d’une part, et arbitrages et décisions managériales d’autre part, tout en répondant aux attentes de la hiérarchie.
L’approche sur-mesure proposée pour cette prise de poste interculturelle
Le dispositif a reposé sur trois temps forts :
- Une session multipartite de départ avec le coaché, son N+1 et la DRH. Objectif : clarifier les attentes et définir des indicateurs concrets de réussite.
- Six séances de coaching individuel de 90 minutes, avec des outils concrets directement applicables, centrées sur la posture managériale et la délégation, la communication interculturelle, et enfin le travail à distance et sous pression.
- Un bilan final multipartite pour mesurer le chemin parcouru, partager les retours et ancrer les acquis.
Le cheminement du coaché : d’expert reconnu à manager légitime
Jusqu’ici, David cherchait à maintenir l’équilibre entre son équipe à Paris et à Bruxelles. Lors d’une réunion tendue, il choisit de poser un cadre plus clair, quitte à créer un inconfort. A la séance suivante, il me dit : « je pensais que ça allait créer un conflit. En réalité, ça a remis de la clarté. »
À partir de là, plusieurs évolutions s’amorcent :
- Passer du « faire » au « faire faire » en arrêtant de reprendre systématiquement les sujets. L’équipe gagne en autonomie et David développe une auto-évaluation plus fine de sa posture.
- Nommer ce qui posait problème sans être formulé. Certaines tensions entre les sites deviennent explicites, donc traitables, et permettent de réajuster les relations professionnelles.
- Adapter sa communication, y compris dans ses gestes et attitudes, en réalisant que certaines réactions ne sont pas liées à la résistance, mais à des codes culturels différents.
- Oser prendre des décisions imparfaites mais qui permettent d’avancer.
Ces ajustements ont progressivement changé la dynamique d’équipe. La coopération entre les sites s’est fluidifiée et David a gagné en légitimité. Ce que son N+1 a confirmé lors du bilan, en parlant de sa prise de décision plus rapide et de moins de points bloquants remontés à la Direction.
Les facteurs clés de succès du coaching
Plusieurs éléments ont été déterminants :
- Un travail à partir de situations concrètes, chaque séance partant du terrain, incluant ponctuellement des jeux de rôles.
- Une prise en compte réelle des écarts culturels, où les différences et les tensions ne sont ni gommées ni surinterprétées.
- L’implication de David, qui a accepté de tester et d’ajuster, et aussi de se remettre en question.
Ce type de situation est fréquent lors d’une première prise de poste de manager : les difficultés ne sont pas visibles immédiatement mais s’installent rapidement quand elles ne sont pas traitées. Un coaching aide à sécuriser ces prises de poste, en donnant au manager des repères concrets et directement utilisables.
