On soigne les départs en expatriation comme des mariages royaux… et on bâcle souvent les retours comme des lendemains de fête. Résultat : 1 retour sur 2 mal vécu. Cet article vous guide pour transformer un angle mort de la mobilité internationale des entreprises en levier de fidélisation.
Sommaire
L’équation RH instable du retour d’expatriation
La dernière édition du baromètre Expat Communication rappelle cruellement la réalité : 43% des retours se soldent par une expérience difficile, et 51% des collaborateurs déclarent n’avoir bénéficié d’aucun accompagnement dédié au rapatriement. Leur retour se vit souvent comme une page blanche… ou froissée, selon l’ampleur du manque de préparation. Avouez, il y a de quoi réfléchir – et agir différemment.
L’illusion de l’automaticité du retour
Toujours selon ce baromètre, 62 % des expatriés considèrent leur retour comme plus difficile que le départ, et 1 sur 3 quitte leur entreprise dans les deux ans suivant leur retour. Ces chiffres révèlent à quel point le retour est une phase de vulnérabilité, tant pour les collaborateurs que pour l’entreprise.
Parce que le retour n’est ni automatique, ni naturel. Il est à orchestrer. Et pourtant, dans beaucoup d’ETI, ce retour est le grand absent des politiques de mobilité. On pense souvent, à tort, qu’un collaborateur qui revient « chez lui » n’a pas besoin d’accompagnement, en particulier si son séjour à l’étranger a duré moins de 24 mois dans un pays limitrophe de la France comme l’Espagne ou l’Italie. Après tout, il connaît l’entreprise, il parle la langue, il sait comment ça fonctionne…
J’ai récemment échangé avec un DRH d’une entreprise industrielle d’environ 1200 salariés en France. Très structuré sur le départ et la mobilité sortante : plan de développement, mentoring, contrat clair. Mais à la question : « Et quand ils reviennent, il se passe quoi ? », un silence gêné. Puis : « Ils reprennent leur poste, ou un poste équivalent… ». Rien de formalisé. Aucune session de re-onboarding, aucun point RH dédié, aucun bilan post expatriation. Résultat ? Deux cadres supérieurs revenus l’année dernière ont quitté l’entreprise. Coût invisible, mais conséquences réelles.
Ce que l’on croit automatique est souvent ce qui mérite le plus d’attention. Anticiper n’est pas toujours la première vertu des ETI : moyens limités, urgence opérationnelle, et puis… ce turnover latent qui occupe déjà vos nuits (et parfois vos cauchemars). Résultat, la préparation du retour passe à l’as : parmi les répondants du baromètre, seuls 36 % des expatriés évoquent un plan de retour discuté avant leur départ. Et dans un contexte où la fidélisation des talents est un enjeu stratégique, traiter le retour comme une étape RH à part entière, ou comme un outil stratégique, n’est pas un luxe.
Les dilemmes systémiques
En tant que DRH, vous devez jongler entre :
- Préserver l’équité interne vs. valoriser un profil atypique. Comment intégrer des collaborateurs aux compétences uniques sans déséquilibrer les équipes ?
- Maîtriser les contraintes budgétaires vs. sécuriser un investissement élevé auprès de ces collaborateurs. L’expatriation est coûteuse et ne pas capitaliser sur cette expérience est une perte sèche. Mais vous n’avez pas toujours les moyens d’un suivi individualisé ni les outils de gestion fine de ces retours.
- Préparer l’amont (le départ) avec date de retour qui est souvent « à confirmer » et des options de « fenêtre de retour » modifiées en cours de route, ce qui limite vos efforts de planification. Sans parler du fait que le retour n’intervient pas toujours au « bon moment » pour l’entreprise. L’équipe qui accueille le ou la collaboratrice n’a pas de place, la structure organisationnelle a évolué, les projets et les dossiers ne sont pas alignés. Résultat : les collaborateurs reviennent… mais vous ne savez pas où les mettre.
Des profils qui ne rentrent pas dans les cases
Dans mes coachings de mobilité internationale, j’ai croisé des cadres dirigeant, de jeunes talents, des managers en transition, des personnes solos ou en famille, des couples bi-nationaux, des expatriés « multi-récidivistes » et des primo-expatriants, des managers « next-gen » aux attentes très (très) éloignées de leurs aînés… Vu la diversité des profils, récupérer un ou une collaboratrice expatriée ne peut pas se résumer à cocher une case RH sur Excel. Parce que vous êtres chef d’orchestre… d’une fanfare dont vous découvrez la partition au fil de l’eau.
Les pièges RH majeurs du retour d’expatriation
Ignorer la fatigue décisionnelle et émotionnelle des collaborateurs
Le retour est souvent un moment de fatigue accumulée : efforts d’adaptation, déménagement, emménagement, gestion des imprévus… Les collaborateurs ne sont pas opérationnels à 100 % immédiatement. Mais vous attendez probablement d’eux qu’ils repartent au quart de tour, alors qu’ils sont encore en mode « atterrissage ».
Comment faire ? Mettre en place un sas de réintégration, ou à minima, offrir un temps de respiration cadré, avant que ces collaborateurs ne repartent sur des objectifs ambitieux selon des échéances précises.
Cultiver le syndrome du placard doré
« Elle reprendra un poste équivalent, ça devrait suffire. » Erreur classique de croire que le poste proposé au retour, s’il est au même niveau hiérarchique, répondra aux attentes de cette collaboratrice. Après avoir pris des responsabilités élargies, été confronté à des enjeux multiculturels ou stratégiques, un poste « équivalent » sur le papier peut sembler réducteur, voire un recul. Même s’il a la couleur d’un « placard doré ». Concrètement, comment (ré)accueillir quelqu’un qui a, en trois ans, changé de culture, de pays, d’entourage et de vision de son métier ? Toujours selon le baromètre 2024 d’Expat Communication, près de 30 % des expatriés en ETI disent peiner à faire reconnaître l’évolution de leurs compétences à leur retour. Autant de potentiels à valoriser plutôt qu’à brider.
Comme me l’a dit une DRH d’une entreprise de services de 400 salariés : « Le plus compliqué ? Trouver la place dans l’organisation pour ces profils atypiques. Sans accompagnement ciblé, on perd vite des talents très recherchés. » Parce que ni elle ni vous n’avez pas envie de vous retrouver dans la situation d’être contraint de recruter en externe pendant que l’ex-expatrié, sous-utilisé, envisage de quitter l’entreprise… Plutôt que de chercher l’« équivalence », prévoyez plusieurs scénarios, travaillés en amont avec leurs futurs responsables hiérarchiques. Et proposer une co-construction du projet de retour : objectifs, périmètre, perspectives, pour que les personnes de retour se sentent acteurs de leur repositionnement interne.
Entretenir la confusion sur le statut
Au-delà du flou de leur intitulé de poste, la plupart des expats reviennent avec un statut flou : ancien local, ex-expat, futur boss qui a pris du galon ? Les équipes ne savent plus exactement où les situer hiérarchiquement ou symboliquement. Eux aussi doivent faire une place aux « revenant », et ne sont pas toujours préparés : attentes plus élevées, complexité du profil, besoin de (re)faire connaissance. Cela génère des risques de maladresse, d’incompréhension mutuelle, voire de conflit larvé. Et c’est là que le bât blesse. Parce que vous voulez accueillir sans survaloriser, intégrer sans créer de « cas à part », reconnaître l’expérience internationale sans générer de frustration chez ceux qui n’en ont pas eu l’opportunité. Un équilibre aussi subtil qu’une chorégraphie de groupe sur des sables mouvants ! Cela crée des tensions, de la jalousie ou une forme d’ambiguïté qui fragilise l’autorité et la légitimité de celles et ceux qui rentrent.
Donc il ne s’agit pas de dérouler un tapis rouge, mais de poser les jalons d’une réintégration professionnelle maîtrisée. Cela passe par des solutions organisationnelles concrètes comme de mettre à jour les règles de mapping de titre/grade ou les critères d’éligibilité à une prime de réintégration. Cela passe aussi par des outils RH ciblés : entretien de retour structuré, parcours d’onboarding inversé adapté à un « revenant » qui a acquis de l’ancienneté, communication claire sur son rôle, ses missions et l’intérêt stratégique de son parcours, voire un coaching de transition pour accompagner la reprise de fonction. Pas pour faire « différent », mais pour faire juste.
Ne pas tenir compte de la perte de visibilité interne
Durant l’expatriation, les réseaux internes évoluent. À leur retour, les collaborateurs peuvent se sentir isolés, avec d’anciens mentors et collègues qui sont partis, et de nouveaux circuits de promotion. « On a souvent sous-estimé l’importance des réseaux internes qui ont évolué pendant l’expatriation. Reconstruire ces liens est un enjeu clé, surtout dans notre société à taille humaine », m’a un jour expliqué un DRH d’une entreprise industrielle de taille moyenne. Faute de réseaux reconstitués et d’intérêt des collègues pour l’expérience à l’étranger, ils peuvent se sentir marginalisés, surtout dans des ETI où les mobilités internationales restent l’exception.
Invisibiliser le retour dans les indicateurs RH
Sans plan clair, sans indicateurs clairs, le retour devient un puzzle : tout le monde a les pièces, mais personne ne connait l’image à reconstituer. Peu d’ETI mesurent l’impact réel du retour avec un taux de fidélisation à 12 et 24 mois, l’évolution des compétences, le niveau de satisfaction post-retour, ou encore l’effet du retour sur la performance collective d’une équipe. Or, on ne peut pas améliorer ce qu’on ne mesure pas. Mettre en place ces KPIs, même via des questions successives pragmatiques, constitue une étape importante pour objectiver les résultats, anticiper les signaux faibles et ajuster les dispositifs d’accompagnement. Par exemple avec des KPIS de taux de fidélisation 12/24 mois, de % retours avec poste co-construit, de délai de repositionnement, nombre de REX post-retour tenus, Employee Net Promoter Score (eNPS) post-retour, etc. Ce pilotage analytique permet aussi de démontrer la valeur stratégique de la gestion du retour d’expatriation auprès de la Direction Générale, pour légitimer le renouvellement d’investissements RH ciblés.
Ignorer le désalignement avec la culture d’entreprise (qui a évolué)
Le retour est une réintégration, parfois même une re-socialisation professionnelle. Les collaborateurs reviennent avec des réflexes différents, des méthodes nouvelles, des attentes différentes, parfois une vision plus large – et une incompréhension croissante face à une organisation qui, elle a changé différemment. Digitalisation, nouveaux outils, nouveaux rituels managériaux, nouvelles valeurs, nouveau rapport au contrôle ou à la délégation… Les collaborateurs de retour peuvent se sentir en porte-à-faux culturel, même dans une entreprise qu’ils connaissent bien.
Le fameux « choc culturel inversé » n’est pas un mythe, même quand on revient d’un pays francophone comme la Suisse, la Belgique ou le Luxembourg. En 2024, près de 80 % des expatriés reconnaissent des difficultés psychosociales au retour, et pour les ETI qui n’ont pas d’équipes RH pléthoriques, la tentation est grande de « laisser passer l’orage ». Pourtant, la diversité et la profondeur de ces épisodes nécessitent un accompagnement personnalisé et un alignement de la Direction locale autour des enjeux du retour, dans un process de type « brief structuré des managers et dirigeants » qui évoque les attentes réalistes à 90 jours et de reconnaissance explicite des acquis.
Ne pas transmettre les acquis de l’expatriation
L’expérience internationale reste souvent enfouie dans le CV des collaborateurs. On ne capitalise pas sur ce qu’ils ont appris : nouvelles pratiques, vision globale, adaptabilité, management multiculturel… On passe à côté d’un potentiel de transfert de savoir vers les équipes locales.
Ce que vous pourriez faire pour favoriser le partage des acquis de l’expatriation : organiser une session de retour d’expérience en CODIR ou proposer une mission transversale temporaire… J’ai croisé comme cela un chef de projet IT qui était rentré après trois ans aux États-Unis où il avait dirigé des équipes agiles dans un contexte très concurrentiel. Sa DRH a proposé de l’impliquer dans un projet de transformation interne pour déployer des outils collaboratifs, en lui donnant un rôle de mentor interne auprès des chefs de projet juniors.
Ignorer la question de la réintégration sur le long terme
« Le retour, c’est la fin de la mission, il faut donc rapidement clôturer la gestion RH. » Ce raisonnement ignore l’importance d’un suivi sur la durée. Or les crises d’intégration et démotivations apparaissent souvent plusieurs mois après le retour officiel. La réintégration culturelle, professionnelle et sociale est longue ; sans accompagnement ni dispositif d’intégration dédié, l’ex-expat peut rester extérieur au collectif, à questionner son identité professionnelle. Pour fidéliser et motiver les collaborateurs de retour pour recréer un sentiment d’appartenance, un suivi régulier peut aider : points d’étape, feedbacks croisés, perspectives d’évolution, reconnaissance des acquis. Selon le rapport EY 2023 sur la mobilité internationale, les entreprises qui investissent dans le suivi post-retour constatent une baisse significative du turnover et une meilleure intégration des anciens expatriés dans les réseaux internes.
Le retour est un sprint autant qu’un marathon. C’est sur le long terme qu’on voit la qualité de la réintégration et l’impact sur la fidélisation.
Le coaching pour sécuriser l’après-expatriation
Les 3 bénéfices d’un accompagnement
Ramener des collaborateurs Français d’expatriation, c’est comme recevoir un colis fragile : si vous ne gérez pas bien le déballage, il y aura de la casse. Il y a bien sûr de nombreux leviers « durs » que vous pouvez mettre en place pour améliorer la réintégration des collaborateurs expatriés, en lien avec l’architecture d’emploi, la classification des grades, la politique de rémunération au retour, les clauses de mobilité, etc.
En lien avec mon expertise, j’aborde ici en quoi le coaching international peut vous aider à cartographier les attentes en amont, à clarifier les promesses et à inventer des parcours de retour qui évitent la déception, voire la fuite des meilleurs collaborateurs. Ce type de dispositif contribue à transformer une phase de risque en opportunité de croissance, tant pour les collaborateurs que pour l’entreprise :
- Faciliter la réintégration en aidant les collaborateurs à comprendre et à s’adapter aux évolutions de l’entreprise.
- Valoriser les compétences acquises en identifiant comment les expériences internationales peuvent enrichir les projets et dossiers actuels.
- Prévenir le désengagement en offrant un espace de réflexion sur les aspirations et les objectifs professionnels, selon différentes échéances.
Dans un contexte ETI, où les moyens sont souvent restreints, des démarches modulaires et hybrides peuvent être mises en place : séances de coaching à distance, formats courts ciblés sur le temps de transition ou encore dispositifs combinant auto-diagnostics guidés et temps d’échange avec un coach. En complément, on peut imaginer plusieurs propositions de conditions de succès de ces accompagnements : sponsoring de retour par un cadre dirigeant, calendrier calé sur les jalons RH, partage des enseignements au collectif. Bien intégré à la stratégie RH globale, le coaching contribue non seulement à l’épanouissement individuel des collaborateurs mais aussi au renforcement de la culture d’entreprise autour de la mobilité internationale.
Et à la question classique du retour sur investissement (ROI), il n’y aucun doute sur le fait que le coût d’un départ non désiré est immensément plus élevé que l’investissement un dispositif d’accompagnement de quelques heures de coaching.
Les 6 questions de coach à vous poser
- Ai-je déjà « perdu » quelqu’un de valeur après un retour d’expatriation… sans l’avoir vraiment vu venir ?
- Quels dispositifs de suivi post-retour ai-je prévus pour détecter rapidement les difficultés de réintégration professionnelle ?
- Qu’est-ce que j’aimerais que les dirigeants / managers comprennent sur les besoins spécifiques des collaborateurs à leur retour ?
- À qui appartiennent les savoirs acquis à l’international… et comment sont-ils réellement transmis et utilisés dans l’organisation ?
- Quels leviers concrets puis-je actionner dès aujourd’hui pour une préparation active du retour, impliquant à la fois les collaborateurs et leurs managers ?
- Dans quelle mesure puis-je personnaliser l’accueil et le repositionnement professionnel ?
6 questions de coaching à méditer pour réussir son retour d’expatriation
Au retour, un accompagnement de type coaching peut vous aider à accepter ce processus de réadaptation, à mieux comprendre vos aspirations, à redéfinir vos objectifs dans cette transition. Si vous revenez en poste, le coaching individuel aide à identifier les points de friction, à se reconnecter à la culture locale de votre entreprise tout en valorisant l’expérience internationale acquise. Il vous donne les clés pour trouver l’équilibre entre votre désir de changement et la réalité de l’entreprise. C’est une clé utile pour éviter le piège d’une réintégration passive, qui amène à de démotivation, qui débouche sur une démission.
Voici plusieurs questions pour vous aider à préparer votre retour d’expatriation :
- Qu’est-ce qui m’a motivé à partir, et à revenir ?
- Quelles valeurs et perspectives ai-je développées à l’étranger qui pourraient enrichir ma vie et ma carrière dans mon pays d’origine ?
- Quelles sont mes attentes personnelles et professionnelles vis-à-vis de mon retour ?
- Qu’est-ce qui va me manquer le plus de mon expérience à l’étranger, et comment puis-je continuer à nourrir cette part de moi à mon retour ?
- Quelle relation ai-je avec ma culture d’origine maintenant, et comment réintégrer ces racines tout en respectant l’évolution de ma propre identité ?
- Dans quelles situations ai-je peur de ne pas être compris ou de ne pas avoir ma place ?
En conclusion
la mobilité internationale, c’est une aventure… qui mérite un bon scénario jusqu’au bout, pas juste un bon scénario pour l’épisode du départ.
D’autant que pour une ETI, le retour d’expatriation est une opportunité de se distinguer sur son marché de recrutement en affichant une politique de valorisation de la mobilité et de prise en compte de la pluralité des parcours.
En tant que DRH, votre rôle est crucial pour anticiper, accompagner et valoriser cette transition.
Parmi les enjeux RH à penser différemment : l’anticipation, la réintégration, la fidélisation… mais aussi la fierté collective et la transversalité.
