De nombreux managers et dirigeants continuent d’aborder le management international avec les mêmes repères que ceux qui fondent leur légitimité dans un cadre national. Cette transposition automatique repose sur des croyances largement partagées mais rarement questionnées, souvent héritées de l’époque où la mondialisation se résumait à exporter des process localement. Ces idées reçues brouillent la compréhension des véritables enjeux quand on manage des équipes dans un environnement international.
Dans cet article, je propose d’examiner six « mythes » couramment admis, mais inopérants dans les faits. Et j’esquisse les contours d’une posture plus adaptée aux réalités du management et du leadership à l’international. Il ne s’agit pas de réinventer les fondamentaux, mais de les situer dans un cadre plus exigeant : celui de la pluralité des référentiels et de la nécessité d’une lecture contextuelle fine.
Sommaire
- Mythe n°1 : les bons leaders dans leur pays le seront forcément à l’international
- Mythe n°2 : le leadership à l’international, c’est être neutre
- Mythe n°3 : l’anglais suffit à tout régler
- Mythe n°4 : les process globaux garantissent la performance
- Mythe n°5 : la diversité des équipes multiculturelles est naturellement source de performance
- Mythe n°6 : manager des équipes à l’international, c’est du management à distance amélioré
Mythe 1 : « Les bons leaders dans leur pays le seront forcément à l’international »
Faux ! Les pratiques de leadership sont fortement contextuelles. Un leader efficace en Allemagne, par exemple, valorisera la précision, la planification et l’expertise. Transplanté au Brésil, il pourrait être perçu comme rigide, distant ou insensible à la dynamique relationnelle du groupe. Le charisme national fond comme neige au soleil face à la complexité interculturelle ; sans adaptation, le manager international devient un touriste du leadership. Selon une étude McKinsey de 2023, 70 % des projets existants internationaux échouent en partie à cause de divergences culturelles mal gérées.
Ce mythe repose sur une confusion fondamentale entre compétence managériale et pertinence contextuelle. C’est ignorer la réalité du leadership à l’international, qui exige bien plus qu’une simple transposition de compétences ou de styles managériaux.
Les études des dimensions interculturelles, notamment celles de Geert Hofstede et d’Erin Meyer, ont démontré que les styles de leadership sont profondément influencés par des dimensions culturelles telles que la distance hiérarchique, la gestion de l’incertitude ou le degré d’individualisme. Ce que nous considérons comme du « bon management » est en réalité une construction culturelle.
En pratique, le leadership dans un environnement international repose sur des aptitudes spécifiques : capacité d’adaptation, intelligence interculturelle, écoute active, humilité et curiosité envers l’autre. Là où un leader national peut s’appuyer sur des codes implicites, des références partagées et une communication interpersonnelle explicite, le manager international doit sans cesse décoder, ajuster et réinventer sa posture. Les succès passés ne garantissent rien : un style directif valorisé en France ou en Allemagne peut être perçu comme brutal ou irrespectueux au Japon ou en Inde.
La réussite à l’international passe donc par l’acquisition d’un « global mindset », c’est-à-dire une ouverture à la diversité des points de vue, des pratiques et des attentes. Il s’agit de gagner la confiance de ses équipes et de trouver un consensus transculturel. Cela demande de l’humilité, de la remise en question et la capacité à apprendre en continu, y compris de ses erreurs. Pour développer votre management et votre leadership à l’international, vous ne pouvez pas répliquer vos recettes personnelles. Vous devez désapprendre, observer, vous ajuster, et développer une agilité contextuelle, c’est-à-dire la capacité à adapter vos comportements tout en conservant une cohérence stratégique. Cela implique d’investir dans la compréhension des référentiels locaux de votre entreprise, de pratiquer l’écoute active et de co-construire les règles du jeu avec vos équipes locales.
En résumé, cela passe par le fait d’abandonner la logique du transfert de modèle pour adopter une logique de « traduction » managériale. Ce n’est pas votre style de management qui compte, mais sa réception.
Mythe 2 : le leadership à l’international, c’est être neutre
Beaucoup de managers et de dirigeants internationaux s’efforcent d’être « neutres », pensant que c’est une posture inclusive, « universelle ». Choisir un style de leadership, c’est prendre position. Et l’éviter, c’est prendre le risque de devenir invisible ou inefficace, à cause d’une posture perçue comme floue, inconsistante, voire opportuniste. Dans un environnement complexe multiculturel, cette posture neutre se traduit souvent par de l’ambiguïté décisionnelle, une dilution du leadership et une perte de confiance parce que les leaders neutres sont perçus comme moins engagés et moins charismatiques.
Le piège de l’entre-deux — ce style de leadership « mou », censé convenir à tous et qui ne satisfait personne — est courant. Vouloir plaire à tout le monde, c’est finir par ne convaincre personne : les vrais leaders internationaux osent la couleur, pas la transparence. Parce que le leadership n’est jamais neutre, il est porteur de valeurs implicites : celles de votre culture, de votre formation, de votre entreprise. Avec ou sans mobilité internationale, le problème n’est pas que ces managers en font trop, mais qu’ils n’assument pas assez leur style de management. Prétendre à la neutralité revient à ignorer ces ancrages, au lieu de les expliciter et de les mettre en dialogue avec ceux des autres.
Les 6 styles de leadership selon Goleman
Daniel Goleman identifie six styles de leadership fondés sur l’intelligence émotionnelle :
- Coercitif : « Fais ce que je dis »
- Autoritaire / visionnaire : « Suis-moi »
- Affiliatif : « Les équipes d’abord »
- Démocratique : « Et toi, qu’en penses-tu ? »
- Conseil : « Essaie ça »
- Exemplarité : « Fais comme moi »
Dans un contexte international, ces styles ne sont ni équivalents, ni interchangeables. Le style affiliatif, par exemple, fonctionne bien dans les cultures collectivistes (ex : Indonésie, Mexique), mais peut paraître trop informel dans des environnements plus hiérarchiques (ex : Russie, Arabie Saoudite). À l’inverse, le style autoritaire / visionnaire peut être bien accueilli dans certains pays où l’attente de direction claire est forte.
Vous devez donc maîtriser l’alternance stratégique entre ces styles, selon le contexte culturel (degré de distance hiérarchique, individualisme, etc.), le niveau hiérarchique de l’équipe, la maturité organisationnelle, le type de bonne collaboration et les objectifs communs du moment.
Influence, autorité, consensus : un équilibre géographique
Être un manager international, c’est apprendre à basculer entre plusieurs formes de pouvoir. Tout d’abord l’influence, essentielle dans les cultures collaboratives comme les pays nordiques. Puis l’autorité statutaire, nécessaire dans les contextes hiérarchiques (Afrique de l’Ouest, Moyen-Orient). Et enfin le consensus, parfois vital en Asie où l’harmonie collective prime sur l’efficacité perçue.
Vous allez probablement devoir alterner entre ces postures plusieurs fois par semaine, selon la région, la personne et la situation. Cela ne relève pas d’un grand écart, mais d’un art : celui du leadership contextualisé.
Un leadership international puissant est donc toujours assumé. Il est clair, adaptable, mais jamais tiède. Vous ne devez donc pas gommer votre identité, mais de la mettre au service d’un dialogue ouvert avec les cultures locales. Pour mieux orchestrer des tensions : entre global et local, entre standardisation et adaptation, entre autorité et écoute. Loin de la neutralité, il est utile de cultiver une posture de médiateur, conscient des différences, sans être captif de l’une d’elles.
Mythe 3 : « L’anglais suffit à tout régler »
Dans de nombreuses entreprises internationales, l’anglais est la langue de travail. On croit souvent que la maîtrise de l’anglais « international business » garantit une communication claire et efficace. C’est une illusion confortable, mais risquée. D’expérience, la plupart des malentendus dans les équipes internationales surviennent malgré une communication en anglais, du fait des différences de style, de ton, de non-dits culturels et d’interprétations implicites.
Le problème n’est pas l’anglais en tant que langue.
C’est la fausse transparence qu’il installe. On pense se comprendre parce qu’on utilise les mêmes mots, mais on oublie que chaque culture entend autre chose. Par exemple, un « Yes » japonais peut signifier « J’ai entendu », pas « Je suis d’accord ». Un « Let’s discuss later » indien peut signifier un « Non » diplomatique. Erin Meyer, dans The Culture Map, illustre ce phénomène de « Low-Context vs High-Context communication » : dans certaines cultures (ex : USA, Allemagne), tout est dit explicitement. Dans d’autres (ex : Chine, Afrique du Sud), l’implicite prime. Dans ces contextes, le non-dit est plus important que le dit. L’anglais ne neutralise pas ces écarts, il les masque.
Parler anglais ne signifie pas se comprendre. L’anglais est un outil parmi de nombreux outils de communication, pas une baguette magique ; il ne traduit ni les intentions, ni les non-dits, en particulier dans les situations difficiles. Le bon réflexe : apprendre à décoder l’invisible, à lire les silences, les gestes, les hésitations. Cela nécessite une écoute active, une tolérance à l’ambiguïté et parfois… l’humilité de recourir à des médiateurs culturels ou linguistiques.
Si vous voulez bien manager dans un contexte international, ne vous contentez pas de « bien parler anglais ». Vous devez développer une compétence plus rare : l’intelligence culturelle de la communication, qui va bien au-delà des mots.
Mythe 4 : « Les process globaux garantissent la performance »
À l’heure des ERP (Enterprise resource planning), des OKR (Objectives Key Results) et des tabelaux de bords unifiés, le réflexe est simple : imposer des process globaux pour « aligner » tout le monde. C’est rationnel, mais c’est une erreur stratégique dans le management multiculturel. Ces outils supposent un même rapport au temps, à la hiérarchie, à la responsabilité individuelle. Or, dans les faits, les process sont toujours interprétés localement. Un même protocole de reporting peut être vécu comme un outil de transparence en Suède… et comme un instrument de contrôle intrusif en Inde.
Ce ne sont pas les process qui s’imposent, mais leur capacité à s’ancrer localement.
Combien de projets internationaux échouent partiellement ou totalement à cause d’une mauvaise transposition des outils standards aux réalités locales ? Les procédures ne s’imposent pas, elles doivent s’adapter, se négocier, s’incarner. L’efficacité des process dépend du contexte culturel. Par exemple, la prise de décision collective, valorisée dans les pays nordiques, peut être perçue comme un manque de leadership dans des cultures plus hiérarchiques.
Il s’agit donc d’abandonner la logique du « process unique » au profit d’une gouvernance hybride, où les standards globaux servent de boussoles, mais sont modulés selon les terrains, le type de gestion de projet et les risques financiers associés. Il est utile de coproduire les outils de pilotage avec les équipes locales, non les leur imposer. Ce qui signifie accepter qu’une certaine dose de « bricolage » soit non seulement inévitable, mais souhaitable. Car votre rôle n’est pas de maintenir une cohérence rigide, mais d’animer une cohérence vivante, capable de muter selon l’environnement mondial et les contextes.
Mythe 5 : « La diversité des équipes multiculturelles est naturellement source de performance »
On répète souvent que la diversité est une richesse. C’est vrai – mais à condition d’être activement orchestrée. Sans un management international attentif, la diversité peut aussi générer incompréhensions, conflits et inertie.
Plus une équipe est diverse, plus elle est confrontée à des écarts de référentiels : rapport au temps, prise de parole, expression du désaccord, perception de la qualité, etc. Si ces écarts ne sont pas rendus visibles et régulés, la diversité ralentit la prise de décision et fragilise la confiance.
Les équipes diversifiées ont un potentiel de performance supérieur, à condition d’être bien managées. Sinon, ce potentiel devient un frein, en particulier quand les équipes dans des environnements multiculturels ne sont pas accompagnées, faute de dispositifs d’intégration adaptés.
Il est donc important de ne pas considérer la diversité comme évidemment vertueuse, mais comme une matière brute à travailler activement. Cela suppose de construire des cadres communs de travail, explicites, revisités régulièrement. Cela suppose aussi de traiter la diversité comme un enjeu stratégique, pas seulement de ressources humaines ou de communication interculturelle.
Devenez un facilitateur de la friction productive
Vous l’aurez compris, le management interculturel n’est pas une question de « tolérance » ou de « respect des différences » au sens mou de ces termes. Il s’agit d’orchestrer des frictions productives, c’est-à-dire d’oser confronter les visions du monde, les méthodes et les attentes pour faire émerger des solutions inédites, comme par exemple des débats contradictoires, des binômes de cultures opposées sur des projets stratégiques, ou du mentorat croisé.
Les équipes qui savent transformer les conflits culturels en occasions d’apprentissage affichent des performances supérieures. Pour cela, il est utile d’encourager l’analyse des conflits non pas comme des dysfonctionnements qui nécessitent une gestion de crise, mais comme des révélateurs de tensions créatrices.
Mythe 6 : « Manager des équipes à l’international, c’est du management à distance amélioré »
La pandémie a flouté les frontières entre télétravail, management hybride et leadership international. Beaucoup confondent encore « gérer à distance » avec « manager à l’international ». Or, si la distance géographique est un défi, elle n’est pas le seul, ni même le principal. Réduire l’international à la distance, c’est oublier que la vraie frontière, c’est la culture. Parce que ce n’est pas la distance physique qui complexifie, mais la distance mentale et culturelle.
Le management international, c’est avant tout la gestion de la distance culturelle, émotionnelle et symbolique. Il ne suffit pas de maîtriser les nouvelles technologies et les outils collaboratifs ou de jongler avec les fuseaux horaires. Il faut savoir créer du lien, instaurer la confiance et donner du sens à l’action collective, au-delà des frontières visibles. C’est intégrer des attentes managériales divergentes, des calendriers sociaux différents, des conceptions du pouvoir et du collectif incompatibles.
L’étude McKinsey de 2022 montre que les équipes multiculturelles réparties sur plusieurs fuseaux horaires nécessitent 40 % plus de temps de coordination que les équipes homogènes. Pas à cause de la distance physique, mais à cause de la fracture des représentations. Dans un contexte mondial, il est important de dépasser les logiques de connectivité pour entrer dans une logique de construction d’un espace mental commun. Cela implique des routines partagées, des moments synchrones choisis, une narration collective qui relie les membres au-delà des outils. On pourrait alors dire que le management international, c’est l’art de la synchronisation humaine !
En conclusion
le management international ne se réduit ni à une problématique de distance géographique, ni à une question d’outils ou de meilleures pratiques. Il engage des mécanismes plus profonds : perceptions de l’autorité, représentations implicites de la collaboration, temporalités divergentes, et modèles de confiance ancrés culturellement. Les six mythes évoqués dans cet article illustrent les angles morts qui fragilisent la posture de nombreux managers internationaux. Ce ne sont pas des erreurs techniques qui mettent à risque la performance des projets, mais des biais de perspective, souvent inconscients.
Manager des équipes à l’international suppose donc une double exigence : la capacité à interroger ses propres réflexes managériaux, et celle à construire un nouvel environnement de travail adapté à des logiques culturelles hétérogènes. C’est une pratique de la nuance, de l’écoute, et de la régulation. Elle ne relève ni de la standardisation, ni de l’improvisation, mais d’une compétence stratégique à part entière.
