En bref
VUCA décrit un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu. BANI met l’accent sur d’autres caractéristiques : la fragilité, l’anxiété, la non-linéarité et l’incompréhensibilité de certaines situations. BANI ne remplace pas officiellement VUCA. Les deux sont surtout des grilles de lecture : elles peuvent nous aider à mieux identifier ce qui rend une situation difficile à comprendre ou à anticiper. Elles ne nous disent pas, à elles seules, quelle décision prendre.
Au Loto des concepts à la mode, « zone de confort » et « VUCA » ont depuis longtemps une bonne place. BANI est venu compléter la collection. Avec la zone de confort, l’injonction est souvent : il faut en sortir. La culpabilité guette… Avec VUCA ou BANI, l’injonction peut presque devenir inverse : il faudrait réussir à anticiper, gérer, voire stabiliser un environnement défini justement par sa difficulté à l’être. Cette fois-ci, c’est plutôt l’ombre de Superman qui guette !
Alors, pourquoi VUCA et BANI restent-ils d’actualité, et à quoi peuvent-ils réellement servir ? Je ne propose pas ici de reprendre dans le détail toutes les théories qui gravitent autour de ces acronymes. De nombreux articles le font déjà très bien. Je propose plutôt de mettre ces deux notions en perspective, d’en regarder les limites et de voir ce qu’elles peuvent réellement nous aider à distinguer dans le monde du travail.
Sommaire
Que signifient VUCA et BANI ?
Que signifie VUCA ?
VUCA signifie :
- Volatility (Volatilité) : une situation peut évoluer rapidement et fortement
- Uncertainty (Incertitude) : ce qui va se produire reste difficile à anticiper
- Complexity (Complexité) : de nombreux facteurs interdépendants interviennent
- Ambiguity (Ambiguïté) : plusieurs interprétations d’une même situation restent possibles L’acronyme apparaît dans les travaux de l’U.S. Army War College à la fin des années 1980, dans le contexte de la fin de la guerre froide, avant d’être largement repris dans le monde de l’entreprise.
Mais mettre les quatre lettres dans le même panier peut être trompeur. La complexité et l’ambiguïté, par exemple, ne posent pas le même problème. Une situation volatile n’est pas nécessairement ambiguë. Une situation complexe n’est pas forcément imprévisible. Et une situation peut manquer de clarté sans exiger davantage de données. Dire simplement « nous sommes dans un monde VUCA » risque donc de devenir une autre manière de dire : « c’est compliqué ». Or si l’on veut agir, le plus intéressant est justement de comprendre ce qui est compliqué. Cette distinction entre ce que nous pouvons encore anticiper et ce qui échappe à notre maîtrise est également au cœur de la question de la confiance dans l’incertitude.
Que signifie BANI ?
BANI est une grille développée par le futuriste américain Jamais Cascio à partir de 2018. BANI signifie :
- Brittle (Fragile) : un système peut sembler robuste jusqu’au moment où un point de rupture apparaît
- Anxious (Anxiogène) : certaines situations peuvent rendre des décideurs anxieux, notamment parce qu’elles rendent les choix particulièrement difficiles et alimentent la crainte de se tromper.
- Nonlinear (Non linéaire) : une petite cause peut produire des conséquences considérables, ou l’inverse. Certains effets apparaissent aussi avec retard.
- Incomprehensible (Incompréhensible) : davantage d’informations ne suffit pas toujours à rendre une situation intelligible Le terme anglais brittle apporte une nuance intéressante à « fragile » : il peut désigner quelque chose qui paraît solide jusqu’au moment où cela casse. Cette idée parle assez bien à la vie des organisations.
Certains fonctionnements tiennent longtemps, jusqu’à ce qu’un événement révèle une fragilité qui était déjà là.
Quelle différence entre VUCA et BANI ?
Il serait tentant de construire un beau tableau avec, en face de chaque lettre de VUCA, son équivalent BANI.
Ce serait probablement demander trop de cohérence à ces deux acronymes.
VUCA et BANI se recouvrent largement. BANI ne fournit pas la moitié manquante de VUCA : il change plutôt la focale.
VUCA nous invite à regarder notamment la vitesse des changements, ce que nous ne pouvons pas prévoir, le nombre de facteurs qui interagissent ou encore la coexistence de plusieurs interprétations possibles.
BANI attire davantage l’attention sur des systèmes qui peuvent rompre brutalement, sur les effets humains de situations anxiogènes, sur des relations de cause à effet difficiles à anticiper et sur les limites de notre capacité à rendre certains phénomènes intelligibles.
BANI remplace-t-il VUCA ?
Je trouve plus utile de répondre non. BANI a notamment été proposé parce que Jamais Cascio estimait que VUCA était devenu trop général pour qualifier certaines formes de désordre et de rupture. Cela ne signifie pas que le modèle BANI aurait officiellement rendu le modèle VUCA obsolète. On rencontre parfois l’expression « VUCA 2.0 » pour parler de BANI. Elle a l’avantage d’être simple, mais elle peut laisser croire à une succession plus nette qu’elle ne l’est réellement. La question la plus utile est donc probablement :
Qu’est-ce qui, dans cette situation précise, rend réellement la compréhension ou la décision difficile ?
À l’échelle d’une équipe de direction, cette question devient aussi un enjeu de leadership collectif lorsque plusieurs responsables doivent construire un arbitrage à partir d’informations ou d’interprétations qui ne convergent pas spontanément. C’est à cet endroit que ces acronymes commencent à devenir intéressants.
À quoi VUCA et BANI servent-ils vraiment ?
Les concepts de management ont une fâcheuse tendance à passer très vite de la description à la prescription. Si le monde est VUCA, soyons agiles. S’il est BANI, soyons résilients. Et si nous sommes trop à l’aise, sortons de notre zone de confort… À peine un problème a-t-il reçu un nom qu’apparaît une nouvelle injonction pour le résoudre. VUCA et BANI sont d’abord des grilles de lecture, pas des modes d’emploi. Pour les managers, cadres dirigeants et leaders, leur intérêt est donc moins de fournir une réponse que d’aider à mieux qualifier la situation. Ils ne fournissent ni plan d’action, ni plans stratégiques, ni stratégie de croissance : ils aident d’abord à préciser le problème. Leur utilité est plus modeste, et peut-être plus intéressante : nous obliger à regarder plus précisément pourquoi une situation est difficile à décider.
Avant de chercher une réponse, quelques distinctions peuvent changer la nature du problème :
- Me manque-t-il une information que je peux encore obtenir ?
- Ai-je déjà les informations, mais plusieurs lectures des mêmes faits restent-elles possibles ? · Les relations de cause à effet sont-elles suffisamment prévisibles pour que je puisse raisonnablement anticiper les conséquences de ma décision ?
- Ou suis-je face à quelque chose qu’aucune information supplémentaire ne permettra réellement de trancher aujourd’hui ? Ce ne sont pas les mêmes situations. Selon le cas, la réponse peut demander davantage de réactivité, d’analyse ou simplement l’acceptation d’une part d’incertitude.
Dans le premier cas, poursuivre l’analyse peut être très utile, par exemple en recherchant une donnée manquante ou en relisant des KPIs à la lumière de la situation.
Dans le dernier, continuer à chercher davantage de certitude peut simplement retarder le moment où il faudra décider malgré ce que l’on ne sait pas. Entre les deux, le travail peut consister à confronter plusieurs interprétations, à construire différents scénarios ou simplement à expliciter ce qui relève d’un fait, d’une hypothèse et d’une inconnue. Cette distinction est aussi utile dans la communication managériale : dire clairement ce qui est connu, ce qui reste hypothétique et ce qui ne l’est pas encore.
Lorsque cette clarification doit se faire collectivement, la question devient aussi celle du cadre permettant de comprendre, comparer et décider sans confondre discussion, recommandation et arbitrage.
La question devient alors « Quelle part de cette incertitude puis-je encore réduire, et avec quelle part dois-je apprendre à décider ? »
Et notre expérience dans tout cela ?
Face à une situation incertaine, managers et dirigeants s’appuient naturellement sur leur expérience acquise. Et heureusement. Elle permet de reconnaître certains risques, de repérer plus rapidement des signaux faibles ou une dynamique, et d’éclairer la gestion des risques sans réinventer une réponse à chaque nouvelle situation. Mais elle a également ses limites. Une situation nouvelle peut ressembler à quelque chose que nous avons déjà vécu sans fonctionner selon les mêmes mécanismes. L’expérience peut alors nous aider à voir plus vite, ou nous conduire à reconnaître trop vite. Qu’est-ce que mon expérience me permet réellement de voir ici, et qu’est-ce qu’elle risque de me faire supposer ? Dans un environnement incertain, il ne s’agit pas d’oublier ce que nous savons. Il s’agit parfois de retirer à notre expérience son statut de preuve.
VUCA, BANI et zone de confort : faut-il encore ajouter de l’inconfort ?
Revenons maintenant à la zone de confort. Dans le langage managérial, il est classique d’entendre qu’il faut éviter de tomber dans sa zone de confort au travail, car elle est vue comme un espace de médiocrité, de léthargie et de procrastination.
D’où les requêtes les plus fréquentes sur Google, du type « comment dépasser ses peurs et sortir de sa zone de confort ? ».
Notre zone de confort est donc souvent présentée comme un espace dont il faudrait régulièrement sortir pour apprendre, évoluer ou être plus performant.
Mais rapprochons cette injonction de VUCA et de BANI. D’un côté, nous décrivons des environnements professionnels déjà marqués par l’incertitude, les changements rapides, liés notamment à la transformation numérique, les interdépendances et des conséquences difficiles à anticiper. De l’autre, nous continuons parfois à dire aux personnes qu’elles doivent encore augmenter volontairement leur niveau d’inconfort.
Et la résistance au changement ?
Oui, elle existe. Mais elle résulte souvent moins d’un trait de personnalité que du jeu des acteurs pour négocier une marge de manœuvre et d’autonomie dans leur travail. Il est vrai que nous ne grandissons pas si nous ne grandissons pas si nous n’explorons pas au-delà de nos limites. Pour autant, il n’existe pas de lien permanent entre inconfort et apprentissage. Mais vivre dans un état constant de tension et d’incertitude ne permet pas de retrouver son équilibre et transforme l’entreprise en champs de bataille larvé. Retour à la Guerre Froide ! Une autre façon de penser notre zone de confort est d’y voir ce que nous avons déjà appris : notre expérience, nos compétences, nos repères, certaines relations de confiance et une compréhension de notre métier. Autrement dit, des ressources essentielles qui nous évitent aussi de repartir de zéro à chaque changement. À l’échelle d’une entreprise, le même arbitrage existe entre exploiter ce qu’elle sait déjà faire et explorer de nouvelles possibilités. Les deux sont nécessaires. L’enjeu n’est donc pas de choisir entre stabilité et changement mais de reconnaître ce qui doit pouvoir rester suffisamment stable pour que l’on puisse explorer ailleurs. La zone de confort devient alors moins un territoire dont il faudrait s’échapper qu’un espace élastique, qui peut changer de forme et de taille. Un abri à partir duquel nous nous aventurons. Et c’est peut-être plus utile, dans un environnement VUCA ou BANI, que d’organiser une sortie permanente hors de cet abri.
Quelques questions pour décider et agir dans l’incertitude
Si un jardinier ou un agriculteur ne peut pas tirer sur une plante pour qu'elle pousse plus vite, les managers et les cadres dirigeants d’une entreprise ne peuvent pas forcer le changement dans un environnement incertain. Ils doivent plutôt s'intéresser à améliorer la qualité des relations au sein des équipes, pour que le comportement collectif facilite des résultats concrets. Si la méthodologie VUCA et BANI doit servir à quelque chose, ce pourrait être à améliorer la qualité des questions avant de chercher les réponses.
- Qu’est-ce que j’essaie encore de prévoir alors que je ne dispose peut-être plus d’un moyen raisonnable de réduire cette incertitude ?
- Dans la décision qui m’occupe aujourd’hui, qu’est-ce qui relève d’un fait, d’une hypothèse et de quelque chose que je ne peux pas encore savoir ?
- Quelle expérience passée m’aide réellement à comprendre la situation, et à partir de quand risque-t-elle de m’enfermer dans une analogie trompeuse ?
- Qu’est-ce qui doit rester suffisamment stable pour que mon équipe puisse expérimenter ? Lorsque ces questions ne concernent plus seulement l’environnement mais votre propre manière de décider, de vous positionner ou d’agir dans une situation professionnelle, elles peuvent aussi devenir un objet de travail en coaching professionnel.
En conclusion : alors, VUCA ou BANI ?
Peut-être les deux. Souvenons-nous de l’approche précurseuse de Forrest Gump et de sa mère, qui dès 1994, disait que « la vie, c’est comme une boîte de chocolats, on ne sait jamais sur quoi on va tomber ! »
Et son insoluble question : la boîte de chocolat, elle représente le monde VUCA – BANI ou notre zone de confort ? Et peut-être que peu importe. L’intérêt de ces acronymes n’est pas de démontrer que notre époque serait définitivement plus chaotique que toutes celles qui l’ont précédée. Ni de trouver un nouveau nom chaque fois que l’ancien nous paraît insuffisant. Ils peuvent surtout nous obliger à être un peu plus précis sur ce qui rend une situation difficile. Mieux qualifier l’incertitude ne la fait pas disparaître. Mais cela peut éviter de lui apporter la mauvaise réponse. VUCA et BANI ne nous disent donc pas comment devenir toujours plus adaptables. Leur utilité est plus limitée : nous aider à distinguer ce que nous pouvons encore chercher à comprendre, ce que nous pouvons tester et ce avec quoi il faudra malgré tout décider. Et c’est déjà beaucoup.
