Leadership collectif : l’apport du coaching en entreprise

Dans de nombreuses ETI, la difficulté n’est pas de décider. Elle est de décider ensemble.
Croissance rapide, diversification des activités, internationalisation, transmission, transformations organisationnelles : les décisions sont transverses, elles arbitrent entre des intérêts, des horizons temporels et des risques contradictoires, et elles ont de moins en moins de responsable unique évident.
Pourtant, les lieux où ces décisions sont réellement travaillées collectivement sont rares. Les instances formelles existent – COMEX, CODIR, comités divers et variés –, mais elles saturent fréquemment par l’opérationnel.
Ce qui est en jeu n’est pas seulement l’efficacité des décisions, mais la capacité du collectif dirigeant à rester un point d’appui pour l’entreprise, plutôt qu’un facteur d’ambiguïté. Lorsque ces questions ne trouvent pas d’espace pour être travaillés, elles ne disparaissent pas : elles se déplacent, se fragmentent, et finissent par peser sur la cohérence managériale, l’engagement des équipes et le maintien de la stratégie dans le temps.
Un des espaces pour travailler le leadership aujourd’hui est le coaching collectif en entreprise.
Sommaire

Quand la gouvernance se dérègle sans bruit

Gouvernance des ETI : quand le collectif dirigeant devient un enjeu

Dans beaucoup d’ETI, les dysfonctionnements de gouvernance prennent rarement la forme de crises ouvertes. Les signaux sont discrets, progressifs, souvent rationalisés comme des effets normaux de la croissance, de la charge ou du contexte. Ils s’installent sans bruit, jusqu’à devenir structurels.

Les décisions, par exemple, sont fréquemment préparées en amont, puis entérinées en réunion. Les désaccords existent, mais se déplacent hors des espaces officiels, dans des échanges bilatéraux ou informels qui se reconstituent parfois en silos de discussions parallèles. Les alignements sont affichés, tandis que les traductions opérationnelles divergent.

Ces situations sont bien connues mais rarement traitées comme des sujets de gouvernance. On les attribue à la pression, au style de communication ou à la personnalité des uns ou des autres, à la culture de l’entreprise. Cette banalisation progressive des dysfonctionnements de gouvernance renvoie à ce que Weick décrit dans Sensemaking in Organizations (1995) comme un processus de normalisation du sens : tant qu’une situation reste interprétable comme « acceptable », elle cesse d’être interrogée comme un problème à part entière.

Le fonctionnement du collectif dirigeant devient alors un facteur de blocage… sans jamais être nommé comme tel. Et plus une gouvernance semble informelle et efficace à court terme, plus la mise en mots de ses fragilités devient politiquement coûteuse, car elle remet en cause des arrangements tacites et des zones de pouvoir non formalisées.

Décisions transverses et gouvernance implicite : un terrain propice au coaching collectif

La plupart des équipes dirigeantes et managériales des ETI que je connais sont expérimentées, engagées et loyales. Quand tout le monde est compétent mais que rien ne se tranche vraiment, le problème n’est généralement pas la compétence mais celui du collectif. Qui porte réellement le risque de la prise de décision ? Qui peut dire non, à quoi, et devant qui ? À partir de quand un désaccord devient-il légitime, et quand devient-il un frein ? Tant que ces questions restent implicites, elles sont tolérables au sein du collectif dirigeant. Jusqu’au moment où la croissance, une acquisition, le départ d’une figure clé les rend visibles — et coûteuses.

Ce qui fait défaut, ce sont des espaces légitimes pour travailler ce qui se joue entre les décideurs.

Les limites des réponses classiques

Leadership collectif et zones grises de responsabilité dans les ETI

Face aux dysfonctionnements discrets mais persistants de gouvernance que j’observe, les entreprises mobilisent le plus souvent des réponses connues.

– Former individuellement des managers améliore les postures et développe des compétences utiles et des savoir-faire managériaux précieux, mais n’apporte que peu de réponses aux dilemmes partagés à la tête de l’entreprise

– Former individuellement les dirigeants renforce la prise de recul, mais ne transforme pas la dynamique collective à l’endroit où se jouent réellement les décisions

– Clarifier des processus et formaliser certains rituels managériaux sécurise l’exécution, mais ne traite pas des zones grises de responsabilité où se jouent les arbitrages réels

– Ajouter des comités ad hoc augmente la synchronisation, mais sans créer pour autant de véritables processus coopératifs où les désaccords peuvent être travaillés

Dispositifs RH traditionnels vs coaching collectif : que régule-t-on vraiment ?

Mes interlocuteurs DRH le constatent régulièrement : la qualité des dispositifs progresse, mais certains sujets structurants ne trouvent toujours pas d’espace pour être traités collectivement. Les dispositifs RH classiques (entretiens, enquêtes d’engagement, baromètres sociaux…), documentent les effets de ces tensions : fatigue managériale, désalignements, incompréhensions et parfois un manque de reconnaissance auxquels les managers sont confrontés. Ils éclairent rarement les causes, souvent situées au niveau de la gouvernance elle-même. Même avec des dirigeants expérimentés, bien formés, des processus définis… la difficulté persiste à faire vivre un leadership réellement partagé dans la durée.

L’accumulation de dispositifs peut produire un effet paradoxal : plus on outille, moins on ose poser les questions structurantes. Le problème tient à l’absence d’un lieu de régulation du leadership collectif, distinct de la décision elle-même, et au service de sa qualité.

Coaching en entreprise et leadership collectif : un angle mort stratégique dans les ETI

Leadership collectif et arbitrages dans les ETI

Le leadership se joue dans la capacité d’un collectif à soutenir des désaccords utiles, à arbitrer dans l’incertitude, et à assumer ensemble des décisions imparfaites mais nécessaires, au service d’une vision stratégique partagée. C’est là que se construit – ou se fragilise – la cohérence stratégique dans la durée.

Cette dimension collective du leadership est souvent confondue avec la cohésion d’équipe, l’entente ou la qualité de la relation. Or un collectif de direction efficace n’est pas un collectif sans tensions mais un collectif capable d’assumer le caractère parfois inconfortable des arbitrages stratégiques. C’est un collectif capable de mettre les tensions au travail, qui sait quoi en faire. Parce que ce qui fragilise un collectif n’est pas le désaccord, mais l’impossibilité de le maintenir ouvert sans rupture. Cette distinction est rarement explicitée, alors même qu’elle conditionne la qualité des arbitrages, comme le montre Heifetz dans Leadership Without Easy Answers (1994) en parlant des décisions sans solution optimale, qui exigent un travail collectif sur les tensions, les renoncements et la responsabilité.

Dans une ETI, cet enjeu est particulièrement sensible. La taille de l’organisation rend le collectif dirigeant à la fois très exposé et très structurant : quelques personnes concentrent l’essentiel des décisions, des renoncements et des tensions entre le court terme et les trajectoires de long terme. La proximité opérationnelle renforce encore cette exposition. Les dirigeants sont au contact direct des collaborateurs, des équipes et des clients, ce qui brouille parfois la frontière entre décider, exécuter et « rattraper » ce que l’organisation ne parvient pas à faire.

À cela s’ajoute souvent une gouvernance hybride : actionnariat familial, fonds d’investissement, management salarié, administrateurs indépendants. Les légitimités ne sont pas exactement les mêmes, les horizons de temps non plus. Ces différences ne sont pas problématiques en soi ; elles le deviennent lorsqu’elles ne disposent pas d’un espace où être travaillées collectivement, en dehors des réunions habituelles.

Du leadership individuel au leadership collectif : le rôle du coaching collectif

Ce qui fait alors la différence est la capacité du collectif à rendre explicites ses dilemmes – croissance versus maîtrise des risques, autonomie des filiales versus contrôle groupe, temps des actionnaires versus temps des équipes –, à trancher sans épuiser le système, et à canaliser l’énergie collective pour assumer les décisions, y compris lorsqu’elles sont impopulaires. Le leadership collectif est un actif stratégique central, directement lié à la capacité de l’entreprise à porter un projet commun lisible et assumé dans le temps.

Le coaching : un espace de travail sur le leadership, pas une solution clé en main

Pourquoi le coaching collectif ne remplace ni la décision ni la gouvernance

C’est dans les situations où la gouvernance peine à traiter certains sujets que le coaching collectif prend son sens. Non comme une réponse universelle, encore moins comme un dispositif à déployer par principe, mais comme un espace de travail possible sur des enjeux de leadership collectif que les instances formelles abordent mal, ou trop rapidement.

Le coaching collectif ne “résout” rien en soi et suppose, de la part des dirigeants, une forme d’humilité collective face à la complexité des décisions. Il crée un cadre temporaire dans lequel un collectif dirigeant peut travailler des sujets sensibles en confiance et avec rigueur, en mobilisant pleinement les ressources d’intelligence collective du groupe. Notamment pour rendre visibles des mécanismes souvent implicites : circuits décisionnels officieux, coalitions silencieuses, non-dits sur le partage du pouvoir ou sur les priorités réelles.

Cette conception du coaching collectif rejoint l’approche systémique développée par Hawkins dans Coaching for the Human System (2015) : c’est un travail au service du système dans son ensemble, et pas un dispositif de développement centré sur la motivation des individus. Ce travail porte donc moins sur les personnes que sur la manière dont les interactions au sein du collectif produisent les arbitrages. Comment un désaccord circule-t-il ? À quel moment devient-il un frein ou, au contraire, un levier de décision ? Comment une décision est-elle reformulée, puis portée auprès des équipes ? Autant de questions rarement traitées explicitement, alors qu’elles conditionnent la capacité de l’organisation à assumer ses choix.

Ce que le coaching collectif permet de travailler

Le coaching collectif permet également d’explorer les zones grises de responsabilité : quels sujets n’appartiennent clairement à personne, lesquels appartiennent à trop de monde, et comment cette indétermination pèse sur la qualité des décisions au sein du groupe dirigeant. Il s’agit d’un travail sur la façon dont la direction de l’organisation régule des arbitrages multiples et parfois contradictoires : tensions de temporalités, divergences de représentations, conflits de légitimité.

Les DRH d’ETI que je connais sont souvent parmi les premiers à percevoir les tensions non traitées, les décalages entre décisions et exécution, les signaux faibles de désalignement managérial. Encore faut-il que cette lecture puisse se traduire en une commande claire, portée au bon niveau, et articulée avec les enjeux de gouvernance. Cette posture est inconfortable : soutenir la direction sans s’y substituer, créer des cadres sans en être le centre, contribuer à la maturité collective sans la manager directement. Cette position est d’autant plus délicate que les DRH doivent composer avec des enjeux politiques qui dépassent leur périmètre formel. C’est précisément ce positionnement qui fait des DRH des acteurs du leadership collectif.

Dans cette perspective, le coaching d’équipe agit comme un révélateur. Il met au jour ce que la gouvernance donne – ou ne donne pas – comme cadre au leadership collectif. À partir de ce qui apparaît, l’entreprise peut choisir de faire évoluer ses règles du jeu, ses instances ou ses pratiques de décision. Rien n’y oblige : le dispositif ouvre des possibilités, il ne prescrit rien.

Ce positionnement exigeant explique pourquoi le coaching d’équipe ne peut être standardisé. Il n’a de sens que s’il est ajusté à un contexte précis, à un moment donné, et porté par une commande claire et assumée.

Pourquoi le coaching en entreprise commence au sommet de l’organisation

Pourquoi travailler le coaching collectif avec les managers ne suffit pas

Dans les ETI, la tentation est forte de travailler le leadership au niveau managérial intermédiaire, en espérant un effet de diffusion vers le haut. D’expérience, cette dynamique marche rarement.

Le leadership collectif de la direction conditionne la lisibilité des arbitrages, la cohérence des messages, et la capacité des managers à mobiliser et motiver les équipes à tenir les tensions du quotidien. Confondre ces niveaux revient à demander aux managers de compenser ce qui ne l’est pas à la direction de l’entreprise : des désaccords non travaillés, des priorités instables, des zones grises de responsabilité. La surcharge managériale qui en résulte est souvent interprétée comme un problème de compétences, de valeur ou d’engagement, alors qu’elle renvoie d’abord à une complexité de gouvernance.

Leadership collectif : le point de départ du coaching d’entreprise

Pour une ETI, la question n’est donc pas de “mettre en place du coaching collectif” ou non. Elle est plus fondamentale, et parfois plus inconfortable : jusqu’où le collectif dirigeant accepte-t-il de regarder son propre fonctionnement comme un sujet de gouvernance à part entière, au même titre que la structure capitalistique, la stratégie ou l’organisation ?

C’est à cet endroit précis que le coaching d’équipe devient un levier intéressant. Non parce qu’il apporterait une solution clé en main à des crises, mais parce qu’il offre un lieu de travail où cette question peut être explorée avec suffisamment de sérieux et de créativité pour permettre, si les dirigeants le décident, de véritables choix.

Pour conclure,

le coaching collectif est le symptôme d’une question plus large : aujourd’hui, où travaillez-vous réellement les décisions qui impliquent des arbitrages structurants entre priorités, risques et responsabilités et qui n’ont pas de bonne réponse évidente ? Tant que cette question reste sans lieu explicite pour être traitée, les entreprises continuent de multiplier les dispositifs, d’ajuster les rôles et de renforcer les compétences individuelles, sans traiter le cœur du sujet. Posée avec lucidité, au bon niveau, elle ouvre au contraire un espace de réflexion exigeant, à la hauteur des enjeux de gouvernance, de leadership et de performance durable auxquels les ETI sont confrontées.