Toutes les organisations, quelle que soit leur taille, sont confrontées d’une manière ou d’une autre au changement. Alors que les changements se multiplient, la volonté des équipes de soutenir le changement au sein de leur entreprise a chuté de 74% en 2016 à 43% en 2022 (Gartner). Pourquoi et que faire face à cette érosion de la motivation des collaborateurs ?
Sommaire
Quelles sont les principales résistances au changement ?
Nous tolérons mal le fait de ne pas savoir. Depuis l’école, répondre « je ne sais pas » est mal vu. Notre relation à l’incertitude est formatée pour être compliquée, tendue.
La difficulté de motiver une équipe à changer
En entreprise, les changements sont légion : restructuration, évolution des méthodes de travail, remplacement d’un logiciel, etc. Selon une étude de Gartner publiée en 2022, on fait en moyenne face à 10 changements planifiés au sein de l’entreprise, contre 2 changements en 2016. En parallèle, la volonté des équipes de soutenir le changement s’effondrée à 43% en 2022, contre 74% en 2016. L’écart entre l’effort de changement requis et la volonté de changement des équipes s’appelle « déficit de transformation ». Plus l’écart est grand, plus toute tentative de changement sera vouée à l’échec, limitant les ambitions des entreprises, épuisant la motivation des équipes, et entraînant au final une augmentation des départs.
Les formes de résistance des équipes au changement
Sans parler de la peur naturelle de perdre nos habitudes et le sentiment de sécurité que nous donne notre zone de confort, quels sont les différents cas de résistance au changement ?
- Les équipes qui ne comprennent pas les raisons du changement, en particulier quand elles considèrent le système actuel comme efficace. Sans les bonnes informations, cela renforce leur peur de l’inconnu.
- Les équipes qui craignent de manquer des compétences requises par le changement, et ne se sentent pas en mesure de d’acquérir de nouvelles compétences facilement / rapidement.
- Les équipes qui ne se sentent pas suffisamment impliquées au stade du projet de changement, alors qu’elles seront directement affectées par les changements, et qui se sentent mises devant le fait accompli. Baisse de motivation garantie…
- Les équipes qui ne voient pas ce qu’elles ont à gagner à changer, voire qui anticipent dans l’atteinte des objectifs une dégradation de leur situation, source de ressentiment
- Les équipes résignées ou blasées face aux vagues incessantes de changement, qui font mine de les accepter mais n’ont aucun facteur de motivation pour les mettre en œuvre. C’est l’effet de découragement.
Ces cas peuvent bien sûr se superposer au sein d’une même équipe. Elles aboutissent souvent dans un manque de confiance dans la capacité de l’entreprise à réussir le changement. Les dirigeants et managers auront bon montrer l’exemple et témoigner de valeurs communes partagées, si la légitimité du projet d’ entreprise n’est pas perçue, cela ne suffira pas à convaincre les équipes d’adhérer au changement proposé.
Quelles pistes pour motiver une équipe lors d’un changement difficile ?
Comment faire pour que les équipes se sentent suffisamment sécurisés en plein chamboulement ? Comment générer à la fois l’engagement des collaborateurs aux projets de l’entreprise et un renouvellement des méthodes internes qui ne servent plus ? Voici 5 pistes.
1. Sentir avant de faire
Avant d’essayer de convaincre les équipes du bien-fondé du changement, commencez par vous demander comment ce changement vous fait vous sentir, en vous mettant à l’écoute de vos propres réactions, de vos émotions. Etes-vous frustrés ou déçus à l’idée de devoir abandonner un projet ou une méthode de travail qui avait jusque-là bien fonctionné pour vous ? Si oui, votre sentiment de stabilité, de confort est lui-même affecté, menacé. Et cela aura un effet sur votre capacité à traiter des informations liées à ce changement sans biais, à prendre des décisions et à convaincre les équipes de leur bien-fondé.
Faire le point sur votre propre ressenti, au-delà de l’ambiance générale, vous aidera à éviter de réagir de manière impulsive, vous aidera à trouver votre motivation individuelle et différentes options pour agir.
2. Ne pas minimiser le coût émotionnel du changement
Chaque grand changement a un coût, et il est plus facile d’en surestimer les avantages et d’en minimiser les pertes pour mieux le « vendre » en interne. On entend peu souvent parler du sentiment de vulnérabilité ou de perte de liens précieux dans une équipe à qui l’on expose un changement. Identifier et travailler à partir de ces deux composantes aide à créer de l’adhésion autour d’un projet, et non une fausse loyauté dans l’atteinte des objectifs tout juste énoncés.
3. Clarifier ce qui ne doit pas changer, et pourquoi
Si une équipe n’arrive pas à proposer une nouvelle structure organisationnelle qui répondrait au projet de changement, ce n’est peut-être pas par mauvaise volonté. Si l’équipe est soudée et travaille de manière efficace, il est normal qu’elle essaie de se protéger en s’opposant à une dislocation douloureuse. Au-delà de ce qui pourrait passer pour de la résistance au changement, ou pour une incapacité au changement, il est important d’identifier ce que les équipes apprécient dans leur fonctionnement, et qui correspond à la culture d ‘entreprise. Cela vous aidera à clarifier avec plus de discernement les loyautés qui méritent d’être préservées, et celles qui peuvent être bousculées dans la réalisation des objectifs.
Ces discussions avec l’équipes ne sont pas évidentes à mener. Leur donner la possibilité de nommer ce qui les relie et les valeurs communes qui les attachent en tant qu’équipe leur donnera aussi la possibilité de s’orienter différemment et d’être source de motivation. Car l’équipe saura mieux se reposer sur ce qui mérite d’être préservé et ce qui peut évoluer.
4. Prendre en compte la lassitude des équipes face au changement
La gestion de la fatigue est un levier important de la gestion du changement à développer. Prévoir des périodes de repos permet de mieux maintenir les équipes dans l’énergie du changement et du développement des compétences, car cela augmente leur efficacité. Il s’agit « d’outils » de repos qui répondent aux besoins individuels des membres d’une équipe, par exemple des journées sans réunion ou des temps de pause / temps morts planifiés dans le cadre d’un projet. Intégrer ces temps de repos dans le flux de travail, en lien avec les Ressources Humaines, aide à prévenir l’épuisement professionnel.
Une étude de Gartner de 2022 a montré que ces temps de « repos » contribuent à une augmentation de 26 % de la performance des équipes et à une réduction par dix du nombre de personnes qui souffrent d’épuisement professionnel.
5. Motiver les équipes en écoutant ce qu’elles ont à dire
Dans ce contexte, faire participer activement à la planification et à la mise en œuvre du changement est une approche de management d’ équipe utile. Il ne s’agit pas de demander aux équipes de voter sur chaque décision de changement, mais d’intégrer l’avis des personnes concernées dans la planification, de les impliquer dans la prise de décision pour que les leurs idées soient incluses. Ces formes de reconnaissance de leur expertise jouent sur la motivation collective.
Cela permet aussi de changer la logique : il ne s’agit plus de se concentrer sur la manière de « vendre » le changement aux collaborateurs. En leur donnant la possibilité de partager leurs questions et de leurs opinions, ce management participatif créera les conditions pour favoriser leur compréhension et leur engagement dans ces changements, et renouveler leurs sources de motivation.
En conclusion, rappelons l’ironie du changement en entreprise : beaucoup des objectifs de changement, comme la redéfinition de la structuration des équipes, l’automatisation de tâches fastidieuses, la redéfinition de la culture d’ entreprise, luttent contre la fatigue professionnelle et visent à augmenter l’efficacité des équipes. Mais la faille de nombreux dirigeants est d’aborder le changement par des solutions à court terme, et d’essayer de créer une dynamique de transformation en allant trop vite. Il semble important alors pour les dirigeants de mieux tenir compte du degré de motivation des équipes et de leur expérience lorsqu’ils envisagent la vitesse des initiatives de changement, en les hiérarchisant mieux pour que tout le monde soit au clair sur là où investir son énergie.
