Comment accompagner efficacement dirigeants et managers quand les frontières s’effacent et les cultures se croisent ? Le coaching international est une ressource essentielle pour les aider à s’adapter, car chaque culture apporte ses codes, et le coaching révèle comment les décoder. Pourtant, il n’est pas exempt de pièges, comme j’ai pu l’expérimenter ces dernières années en accompagnant des personnes ayant un lien avec la France : soit des étrangers travaillant en France, soit des Français partant à l’étranger ou revenant en France après une expatriation.
À travers cet article, je vais explorer les défis uniques du coaching à l’international et vous montrer comment éviter les erreurs qui freinent le travail des cadres dans un environnement multiculturel. Et vous constaterez qu’à l’international, le coaching professionnel n’est pas un luxe, c’est une boussole.
Sommaire
- Les défis de travailler à l’international pour les coachés
- Les défis du coaching international pour les coachs
- Les principaux défis du coaching international dans les 10 prochaines années
Les défis de travailler à l’international pour les coachés
A l’origine du coaching international et du travail spécifique des coachs internationaux, il y a un monde du travail globalisé. Avec des managers et des dirigeants exposés à des cultures différents et des modes de travail nouvelles, entre pressions invisibles et attentes implicites. Mais naviguer entre les cultures sans perdre le cap est loin d’être facile, comme vous le constaterez avec les 6 grands défis que relèvent chaque jour tous ceux qui travaillent à l’international.
1. Les points aveugles culturels des managers : un obstacle souvent insoupçonné
Lorsqu’un cadre sup’ arrive dans un nouvel environnement, les différences culturelles créent souvent des malentendus inattendus. Il y a quelques années, j’ai croisé un directeur Français qui avait déjà beaucoup voyagé et qui avait été nommé à la tête d’une filiale aux Philippines. Il a conservé le style de communication direct auquel il était habitué. Résultat ? Une équipe mal à l’aise et des tensions croissantes.
Mais cela ne s’est pas arrêté là. Il n’a pas su prendre en compte la dynamique de pouvoir particulière au sein de son équipe multiculturelle. Dans certaines cultures, l’âge ou l’ancienneté jouent un rôle prédominant dans les interactions, ce qui peut être en contradiction avec les attentes de managers venant de cultures plus égalitaires. Il a définitivement perdu l’adhésion de son équipe en remettant en question l’avis d’un collaborateur senior en public.
S’il avait pu bénéficier d’un coaching professionnel en amont de son départ ou lors de sa prise de poste pour travailler des points de management multiculturel, il aurait pu comprendre plus rapidement l’importance de l’écoute active mais aussi comment l’adapter aux normes locales. Dans son cas, il aurait par exemple été préférable qu’il présente ses critiques de manière plus indirecte. Adapter son comportement l’aurait aidé à rester aligné sur les objectifs stratégiques qui lui avaient été donnés.
Autre exemple de point aveugle : chaque culture organisationnelle a un rapport différent à la hiérarchie, et les coachs internationaux doivent en être conscients. En France, la hiérarchie est souvent perçue comme formelle et structurée. Dans un contexte international, le rapport à la hiérarchie peut être plus souple, notamment dans les pays nordiques où les décisions sont prises de manière plus collégiale. Un rapport à la hiérarchie à expérimenter dans la douleur quand on n’est pas préparé…
2. La diversité implicite des attentes professionnelles
Les standards de performance varient selon les régions. En Europe, on valorise souvent la collaboration et le bien-être des équipes, tandis qu’en Amérique du Nord, les résultats rapides sont au centre des préoccupations. Mais les standards de performance ne sont pas toujours explicités dans un contexte international. Et cela, il faut en avoir conscience ! Comment réagiriez-vous si vous étiez face à une culture où l’exigence de discrétion rend les attentes implicites ? Par exemple, si des résultats rapides sont valorisés mais qu’on ne vous le dit pas ?
Un programme de coaching peut aider à poser les bonnes questions et à ajuster les méthodes pour comprendre les intentions et attentes souvent tacites dans de nouveaux environnements. Cela implique d’ailleurs de la flexibilité : je dois moi aussi adapter mes méthodes pour répondre à ces attentes variées, sans renoncer à mes valeurs professionnelles.
3. Les biais inconscients : un écueil subtil
Les biais inconscients sont un autre saboteur invisible des équipes multiculturelles. Un manageur peut, sans s’en rendre compte, favoriser certains membres de son équipe parce qu’ils partagent sa langue maternelle ou ses habitudes culturelles. Je pense par exemple à cette Directrice indienne en poste en France qui était encline à faire davantage confiance à ses collègues parfaitement anglophones. Cela a entraîné un climat de méfiance et une baisse de motivation dans son équipe.
Je l’ai aidée à identifier ces biais et à les neutraliser par des exercices pratiques et des feedbacks structurés, pour qu’elle créée un environnement plus équitable et inclusif.
4. Le travail à distance : une nouvelle réalité
Avec l’essor du travail hybride, de plus en plus de managers et de dirigeants encadrent des équipes à distance. Et cela peut rapidement devenir un casse-tête. Une manager basée à New York que j’ai accompagnée avait du mal à maintenir l’engagement de son équipe située en France. Les réunions étaient mal planifiées, et elle communiquait mal ses attentes. Pour éviter ces problèmes d’apprentissage organisationnel, j’ai guidé cette manager vers des solutions concrètes et adaptée à sa culture professionnelle, liés à la mise en place d’outils collaboratifs et à une plus grande clarté dans les délais qu’elle imposait.
Qui dit encadrement d’équipes multi-sites et multi-pays dit aussi fatigue des voyages fréquents pour rendre visite aux équipes. Devoir faire la navette une ou deux fois par mois entre différents fuseaux horaires, subir un décalage horaire chronique et le stress accumulé – tout cela affecte la capacité à prendre des décisions stratégiques. Avec cette manageur Américaine, nous avons aussi travaillé à développer son empathie pour elle et pour son équipe, pour mieux surmonter les frustrations liées aux différents fuseaux horaires et aux modes de communication virtuels. Parce que manager des équipes à distance, c’est réinventer l’engagement humain derrière un écran !
5. Les pressions du rythme de travail et de l’isolement pendant une expatriation
Tous les cadres expatriés que j’ai rencontrés sont soumis à des attentes élevées : atteindre des objectifs ambitieux tout en s’adaptant à un nouveau pays (moi aussi, je l’ai aussi vécu !).
La mobilité internationale joue sur la charge de travail et les horaires de travail. Les cultures française ou anglaise valorisent plus que d’autres l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, avec des attentes autour du droit à la déconnexion. Dans d’autres pays, ces notions peuvent varier. J’ai ainsi pu observer des cadres Français éprouver des difficultés à gérer les attentes d’entreprises américaines où les horaires flexibles sont souvent synonymes de longues journées de travail.
En plus de cette charge de travail intense, être expatrié(e) peut entraîner une sensation de déconnexion, d’isolement social et professionnel. Je me souviens d’une responsable marketing Française basée en Amérique latine qui se sentait isolée car elle peinait à établir des liens solides avec ses pairs locaux, en raison de différences linguistiques et culturelles. Ces émotions affectaient sa prise de décision et son efficacité. En coaching individuel, nous avons travaillé sur des stratégies de réseautage ciblées, adaptées aux sensibilités locales, pour l’aider à développer son réseau professionnel, à tisser des liens solides et à retrouver un rythme de travail plus confortable. Tout un apprentissage !
6. Le choc des valeurs personnelles et globales
Certaines personnes rencontrent aussi des conflits entre leurs propres valeurs et celles de leur environnement. Je repense à cette Directrice Française en Chine qui s’était trouvée confrontée à des pratiques de gestion des ressources humaines locales qu’elle jugeait non éthiques selon ses standards personnels. Situation difficile… Comment résoudre ce dilemme éthique tout en respectant ses obligations professionnelles ?
La transition vers des valeurs globales est un défi grandissant. Quand ils arrivent en France, de nombreux cadres non Européens / Anglo-Saxons doivent intégrer des préoccupations globales comme la diversité et le développement durable dans leur management. Cependant, ces valeurs sont parfois perçues différemment dans leurs cultures d’origine, ce qui nécessite un accompagnement pour trouver un équilibre entre les attentes locales et les impératifs globaux.
Les défis du coaching international pour les coachs
Pour les managers et dirigeants coachés, on a vu que certains défis internationaux sont sous-estimés. Et pour les coachs internationaux eux-mêmes, quels sont leurs défis ? Le coaching international présente des particularités uniques par rapport au coaching franco-français. Les techniques sont les mêmes, mais les coachs internationaux jonglent avec plusieurs couches de complexité qui s’ajoutent les unes aux autres.
L’ajustement du style culturel et des pratiques des coachs
Dans un coaching franco-français classique, comme pour toute autre culture, coach et coachés partagent des références culturelles communes. À l’international, il est nécessaire de s’adapter à des sensibilités culturelles variées. Par exemple, dans certains pays comme la France, une approche collaborative et maïeutique du coaching est préférée, tandis qu’ailleurs, par exemple aux Etats-Unis, une approche de coaching plus transactionnelle et orienté solution est la norme.
En tant que coach professionnelle, une part importante de mon travail consiste donc à m’adapter aux sensibilités culturelles des personnes que j’accompagne. Par exemple, une approche plus directe et utilisant l’humour, souvent bien acceptée par les Français, peut être mal perçue dans un contexte asiatique où la retenue et la patience sont valorisées. Les rares fois où j’ai accompagné des expatriés Japonais ou Chinois en France, j’ai adapté mon approche avec une posture plus indirecte et en mettant l’accent sur l’écoute active pour établir une relation de confiance.
De la même manière, il est important de trouver un équilibre entre standardisation et personnalisation quand on accompagne des managers et des dirigeants dispersés géographiquement mais qui appartiennent à la même entreprise. Parce que se pose la question de l’intervention de coaching qui permettra de trouver le bon dosage entre une approche globale, standardisée de coaching d’ entreprise et des solutions adaptées à chaque culture locale.
Les coachs internationaux doivent donc cultiver leur maîtrise interculturelle, c’est-à-dire leur capacité à comprendre et s’adapter à des environnements culturels diversifiés. Et avoir un certain recul sur ce qui constitue leurs propres marqueurs culturels.
La prise en compte de leurs biais inconscients par les coachs
Bien sûr, personne n’est immunisé contre les biais culturels, ni les coachés ni les coachs. Je repense à quelques années en arrière, quand j’ai accompagné une expatriée Sud-Coréenne qui ne faisait aucun retour sur les feedbacks que je lui proposais. Rien, aucune réaction. J’ai fini par me dire que cela signifiait qu’elle voyait peu d’intérêt dans le travail de coaching individuel qu’on faisait ensemble. Alors j’ai amené ce cas en supervision, et j’ai réalisé qu’il s’agissait probablement pour elle de respecter sa culture qui valorise la réflexion avant de répondre. Merci à mon groupe de supervision qui m’a aidé à identifier et corriger mon biais !
La complexité logistique, linguistique et émotionnelle
Le coaching franco-français bénéficie habituellement de conditions homogènes, comme une langue commune et des horaires partagés. A l’international, on travaille avec une multiplicité des fuseaux horaires et de langues. Un exemple : j’ai travaillé avec une manager basée à San Francisco et pour qui le seul créneau en commun était tôt le matin pour elle et en toute fin de journée pour moi. Le coaching était en anglais, et elle-même devait jongler entre des réunions en anglais avec des équipes américaines et en mandarin avec ses partenaires. La flexibilité linguistique et temporelle devient alors primordiale.
Je me souviens aussi d’une de mes amies coachs qui accompagnait une manageur Indienne parlant anglais avec un très fort accent, et qu’elle avait beaucoup de mal à comprendre. Ce qui la perturbait : comment coacher quelqu’un dont on ne comprend pas les réponses ? La coachée lui faisait des retours positifs sur le soutien qu’elle ressentait pendant les séances, malgré la barrière de la langue. L’inconfort émotionnel de mon amie et sa fatigue mentale pendant les séances où elle essayait de décoder les mots prononcés par la coachée ont été un enseignement important pour moi sur le mystère des voies pour accéder aux coachés et cheminer efficacement avec eux.
Les principaux défis du coaching international dans les 10 prochaines années
Les coachs professionnels vont faire face à des évolutions majeures en lien avec l’international dans la prochaine décennie.
Premièrement, la montée en puissance de l’intelligence artificielle (IA) transformera la manière dont les coachs interagissent avec les managers et dirigeants. C’est vrai pour le coaching franco-français comme pour le coaching international. Les outils basés sur l’intelligence artificielle offriront des analyses en temps réel sur les performances, mais risquent aussi de réduire l’aspect humain de l’accompagnement en coaching. Les coachs devront s’adapter pour intégrer ces technologies tout en maintenant une relation personnalisée.
Deuxièmement, l’accent croissant sur l’inclusivité dans les cultures anglo-saxonnes et européennes exigera des coachs qu’ils deviennent des experts en équité et en inclusion. Parce que parmi leurs clients se trouveront de plus en plus de managers supervisant des équipes de genres, d’origines et de capacités diversifiées auront besoin d’un soutien ciblé pour créer des environnements de travail inclusifs et performants, propice à l’intelligence collective.
Troisièmement, à l’avenir, les modèles de travail hybrides continueront à se développer, avec une flexibilité géographique toujours plus grande et des équipes totalement décentralisées. Tout un apprentissage organisationnel… Les coachs internationaux devront continuer à aider les managers et dirigeants à maintenir l’engagement et l’efficacité dans ces environnements sans repères fixes. En répondant par exemple à cette question : comment mettre en place des rituels virtuels pour maintenir un sentiment d’appartenance quand son équipe est répartie entre plusieurs pays ?
Enfin, le besoin de certification des coachs et de formation continue continuera de grandir, en coaching individuel comme en coaching collectif. Les entreprises ont raison de demander un engagement de haut niveau de compétence aux coachs grâce à des formations et des certifications reconnues internationalement, par exemple via l’International Coaching Federation (ICF).
En conclusion
les services de Ressources Humaines internationaux vont avoir de plus en plus besoin de coachs capables d’intervenir à l’échelle mondiale, qui savent personnaliser leur approche aux réalités locales. Afin d’aider les managers et dirigeants à renforcer leur capacité d’adaptation face aux incertitudes mondiales, et de nourrir les compétences managériales pour qu’ils sachent encadrer plus efficacement des équipes inclusives et multiculturelles.
Le coaching international exige une compréhension profonde des défis culturels, organisationnels et personnels. Il est un outil pour renforcer les performances dans un environnement global et limiter les faux pas coûteux. Prendre le temps d’investir dans un coaching en entreprise adapté aux défis internationaux est une décision qui peut faire toute la différence !
