Le coaching de dirigeants est un accompagnement professionnel individuel sur mesure, destiné aux cheffes et chefs d’entreprise, aux directrices et directeurs généraux, aux membres de comités exécutifs et aux cadres dirigeants, dans les ETI comme dans les grandes entreprises. Il leur offre un espace de travail avec une coach ou un coach professionnel pour prendre du recul, analyser des situations délicates, confronter leurs interprétations et réfléchir à leurs décisions ou à leur manière d’agir.
Il peut notamment s’agir de préparer une prise de fonction, de clarifier sa vision stratégique, de travailler une relation difficile ou de reconsidérer sa manière de déléguer. L’accompagnement permet d’envisager, lorsque cela paraît pertinent, d’autres façons d’agir. Le travail est adapté à la situation, aux responsabilités et aux objectifs de chaque personne.
La particularité de ce coaching en entreprise tient au fait que certaines décisions engagent plusieurs équipes ou l’ensemble d’une entreprise, tout en dépendant d’autres acteurs sur lesquels la personne concernée n’a pas toujours autorité.
Le coaching dirigeants est une forme de coaching professionnel. Les expressions « coaching de dirigeants », « coaching exécutif » ou « executive coaching » sont souvent utilisées pour désigner des accompagnements proches.
Dans quelles situations envisager un coaching de dirigeants ?
Le coaching dirigeants n’est donc pas réservé aux périodes de crise ou aux personnes rencontrant des difficultés particulières.
Prendre une fonction de direction ou préparer une décision importante
Prendre une nouvelle fonction de direction peut modifier des relations établies, par exemple quand d’anciens collègues deviennent des collaborateurs. Une directrice qui prend la tête d’une entité peut ainsi souhaiter examiner sa nouvelle place, les relations qu’elle doit construire et les responsabilités à clarifier.
Prendre des décisions importantes suppose souvent d’arbitrer entre des exigences également légitimes, par exemple entre la stratégie globale et les contraintes immédiates de certaines équipes. Un dirigeant d’entreprise peut devoir défendre une orientation qu’il ne partage pas entièrement, ou prendre une décision qu’il juge nécessaire tout en sachant qu’elle aura des conséquences difficiles pour certaines équipes.
Exercer son autorité, déléguer et travailler avec les autres
Exercer son autorité et déléguer soulèvent d’autres questions. Un directeur général peut souhaiter que les membres du comité de direction prennent davantage d’initiatives, tout en se sentant personnellement responsable des conséquences de leurs décisions. L’accompagnement peut l’aider à examiner ce qu’il délègue réellement, ce qui le conduit à intervenir et les conditions dans lesquelles il pourrait agir autrement.
Travailler des relations professionnelles sensibles peut également motiver ce type de coaching d’entreprise: désaccord persistant avec un membre du comité exécutif, tensions avec des actionnaires ou avec le Conseil d’Administration, difficultés à exprimer une position différente de celle des autres responsables. Le désaccord n’est pas nécessairement le problème. Le travail peut porter sur la manière dont chaque personne interprète la situation, sur les réactions qu’elle suscite et sur ce que la dirigeante ou le dirigeant souhaite faire évoluer dans la relation.
Les questions de posture et de leadership authentique peuvent également concerner la confiance en soi et certaines soft skills, comme la communication et l’intelligence émotionnelle, notamment la manière de reconnaître ses propres émotions et de prendre en compte celles des autres. Ces dimensions peuvent être travaillées lorsqu’elles jouent un rôle dans les situations professionnelles rencontrées, sans constituer des objectifs systématiques du coaching. Le souhait d’exercer un leadership inspirant peut aussi amener à examiner la cohérence entre les messages adressés aux équipes et les décisions prises.
Traverser une transformation ou gérer la pression liée aux responsabilités
Une réorganisation, une fusion d’entreprises, l’introduction de l’intelligence artificielle dans certaines activités ou un changement de gouvernance peuvent entraîner une transformation organisationnelle et modifier les responsabilités et les rapports entre les personnes. La gestion du changement peut alors devenir un sujet de coaching, par exemple lorsqu’il faut expliquer des décisions prises ailleurs tout en tenant compte des réactions de son équipe.
Une directrice peut ainsi se retrouver responsable d’un périmètre dont certaines décisions essentielles sont désormais prises ailleurs. Le coaching peut l’aider à distinguer ce qui dépend encore d’elle, les clarifications à obtenir et les choix qui lui appartiennent.
Les demandes peuvent aussi concerner la manière dont les dirigeantes et dirigeants vivent leurs responsabilités, notamment lorsque la pression ou la place prise par le travail les amènent à s’interroger sur leurs limites et leur équilibre personnel. La gestion du stress et la gestion du temps peuvent alors faire partie des sujets abordés, tout comme les ressources personnelles sur lesquelles la personne peut s’appuyer et les limites qu’elle souhaite poser.
Que travaille-t-on concrètement avec le coach ?
Le travail part des situations professionnelles apportées par la personne accompagnée. La coach ou le coach l’aide à revenir sur des faits précis, à distinguer ce qu’elle observe de ce qu’elle suppose et à examiner la manière dont elle réagit.
L’accompagnement peut aussi conduire à interroger les attentes auxquelles cette personne cherche à répondre, les mécanismes relationnels en jeu et ce qui rend certains choix difficiles.
Le conseil peut apporter des solutions techniques, la formation des dirigeants transmettre des connaissances ou des méthodes, et le mentorat s’appuyer sur une expérience vécue. Ce coaching privilégie un questionnement ciblé pour aider la personne accompagnée à élaborer ses propres solutions. La coach ou le coach professionnel ne prescrit pas la décision à prendre. Ces différentes formes d’accompagnement peuvent néanmoins se compléter, à condition de clarifier leurs rôles respectifs.
Examiner une situation sans conclure trop vite
Prenons un exemple fictif. Une directrice générale constate que plusieurs décisions remontent systématiquement jusqu’à elle, alors qu’elle estime avoir clairement réparti les responsabilités au sein de son équipe de direction. La coach peut l’inviter à revenir sur une décision récente : qui devait la prendre ? Comment est-elle finalement arrivée jusqu’à elle ? Qu’a-t-elle fait lorsqu’elle a été sollicitée ?
Plusieurs hypothèses sont possibles. Les responsabilités sont peut-être moins claires qu’elle ne le pensait. Certaines personnes hésitent à décider sans son accord. Des validations sont imposées par le PDG. Ou la directrice générale intervient parfois d’une manière qui encourage son équipe à rechercher son approbation. Le travail consiste à examiner ces différentes hypothèses, sans présupposer que la difficulté vient nécessairement de cette DG.
Comprendre ce qui rend le changement difficile et expérimenter autrement
Poursuivons cet exemple. La directrice générale peut reconnaître qu’elle souhaite donner davantage d’autonomie à son équipe, mais qu’elle reprend rapidement la main lorsqu’une décision importante lui échappe. Comprendre cette contradiction ne signifie pas qu’il soit facile d’agir autrement. Prêter attention à son dialogue intérieur peut l’aider à repérer ce qu’elle se dit avant de reprendre la main. Que redoute-t-elle dans ces moments ? Quelles conséquences anticipe-t-elle ?
Ces questions peuvent être explorées sans écarter les contraintes réelles de l’organisation. Selon son approche, la coach ou le coach peut confronter certaines interprétations, partager ses observations ou proposer une mise en situation pour explorer une conversation difficile. En fonction de sa formation et des situations travaillées, la coach ou le coach peut également s’appuyer sur des apports de la psychologie positive, de l’analyse transactionnelle ou de la communication non violente.
En reprenant le fil de notre exemple : la directrice générale peut alors choisir d’expérimenter une autre manière d’agir : conduire différemment le prochain Comité de Direction ou laisser une personne assumer un arbitrage. Une séance suivante peut permettre de revenir sur ce qui s’est effectivement passé, les réactions rencontrées et les ajustements éventuels.
Le coaching articule ainsi réflexion et expérience. Il peut aider à envisager d’autres possibilités, mais aussi à comprendre pourquoi certaines pratiques restent difficiles à modifier, même lorsque leurs limites sont reconnues.
Quel est le cadre d’un coaching de dirigeants ?
Comment démarre et s’organise l’accompagnement ?
Un accompagnement commence par un rendez-vous exploratoire, aussi appelé entretien préliminaire. Cet échange permet de comprendre la demande, de vérifier si le coaching est pertinent et de voir si les deux personnes souhaitent travailler ensemble. Il ne constitue pas une séance de coaching.
Si les deux décident de poursuivre, elles conviennent d’un cadre précisant notamment les objectifs, les modalités pratiques, la durée envisagée et les conditions de confidentialité.
Le coaching comprend généralement plusieurs séances individuelles, en présentiel ou à distance, réparties sur plusieurs mois. À titre indicatif, un parcours structuré peut compter 8 à 12 séances, en présentiel ou en visio, espacées de deux à trois semaines, et s’inscrire dans une durée globale de six à dix mois. Le nombre de séances, leur rythme et la durée totale dépendent de la situation et du dispositif retenu.
Le choix d’une coach ou d’un coach professionnel repose notamment sur sa formation, son cadre déontologique et la possibilité d’établir une relation de travail dans laquelle la personne accompagnée peut parler librement, exprimer ses désaccords et discuter les observations de sa coach ou de son coach.
Des certifications ou accréditations professionnelles reconnues, notamment celles de l’ICF, de l’EMCC ou de la SFC (Société française de coaching, aujourd’hui SFCoach), ainsi que des formations préparant à une certification professionnelle enregistrée au RNCP, peuvent servir de repères. Ces dispositifs ne sont pas équivalents : il importe de comprendre ce que chacun atteste, au-delà de son intitulé.
Comment sont définis les objectifs du coaching ?
Lorsque l’entreprise finance l’accompagnement, plusieurs parties peuvent être impliquées : la personne accompagnée, sa coach ou son coach, la DRH ou un responsable hiérarchique.
Le cadre doit faire l’objet d’un accord explicite entre les parties concernées. Lorsque le coaching est proposé par l’entreprise, la personne accompagnée doit choisir de s’engager dans la démarche et discuter les objectifs.
Les objectifs convenus donnent une direction au travail et peuvent tenir compte de la stratégie globale de l’entreprise sans se confondre avec les objectifs fixés. Ils peuvent être réexaminés si la compréhension de la situation évolue, dans le respect du cadre établi.
Que peut savoir l’entreprise du contenu du coaching ?
Dans le respect du cadre déontologique, la confidentialité est une condition essentielle du coaching dirigeants. Elle permet d’aborder des sujets sensibles : doutes, désaccords, relations difficiles ou décisions aux conséquences importantes.
Lorsque l’entreprise finance l’accompagnement, les parties conviennent dès le départ des informations qui pourront être partagées, de leurs destinataires et des conditions de ces échanges. Des rencontres associant la personne accompagnée, sa coach ou son coach et le commanditaire sont habituellement prévues au lancement et à la fin de l’accompagnement.
Lors de ces bilans, la ou le cadre dirigeant peut présenter les évolutions constatées et les questions qu’elle ou il souhaite encore travailler. Les informations partagées avec le commanditaire sont celles qui ont été convenues entre les parties : le financement du coaching ne donne pas à l’entreprise un droit d’accès aux échanges confidentiels des séances.
Que peut apporter un coaching dirigeants, et quelles en sont les limites ?
Quels changements peut-on observer ?
Les évolutions sont concrètes : une responsabilité réellement déléguée, un désaccord exprimé clairement, une conversation difficile engagée ou une décision enfin prise. Le travail peut aussi faire évoluer des mécanismes moins visibles, comme une manière récurrente de réagir aux désaccords, les attentes placées dans ses collaborateurs ou les raisons pour lesquelles certains choix restent difficiles à assumer.
L’utilité de l’accompagnement s’apprécie à partir des objectifs convenus et de situations professionnelles précises. Qu’est-ce qui a changé dans la manière d’aborder une difficulté ? Quelles décisions ou expérimentations ont suivi ? Ces évolutions ne sont pas toutes immédiatement visibles ni mesurables par des indicateurs chiffrés.
Quelles sont les limites d’un coaching individuel de dirigeant ?
Une performance durable dépend de décisions et de conditions qui dépassent l’accompagnement individuel. Les changements dans la manière d’agir d’une dirigeante ou d’un dirigeant ne garantissent donc pas automatiquement une amélioration des résultats de l’organisation, qui dépendent de nombreux autres facteurs. Ils ne suffisent pas non plus à développer une culture du coaching au sein de l’entreprise. Certaines difficultés nécessitent une intervention à un autre niveau. Des tensions récurrentes entre membres d’un comité exécutif peuvent, par exemple, appeler un coaching collectif, comme le coaching de comité de direction, qui travaille directement avec le collectif, notamment sur les désaccords et la cohésion d’équipe. D’autres situations relèvent d’une décision de gouvernance, d’une clarification organisationnelle ou d’une expertise spécialisée.
Le coaching individuel peut aider à identifier ces limites et à mieux comprendre ce qui peut être entrepris personnellement ou avec d’autres acteurs.
Vous envisagez un coaching dirigeants, pour vous-même ou au sein de votre organisation ? Un rendez-vous exploratoire nous permettra d’échanger sur votre situation et de voir si cet accompagnement est pertinent.
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