Devenir manager de manager après avoir encadré une équipe opérationnelle est un véritable changement de positionnement. Car animer une équipe et aider des managers à animer leurs équipes sont deux approches différentes. Comment prendre du recul et de la hauteur tout en préservant une proximité avec l’ensemble des équipes et leurs managers directs ?
Sommaire
Quelles sont les spécificités du management de managers ?
Responsabiliser avant tout
En tant que manager de managers, votre savoir-faire est indépendant des fonctions techniques (finance, production, R&D, marketing…) que vous supervisez. Vous ne savez donc pas « plus », vous savez « différemment » des managers que vous encadrez. Votre objectif est de les soutenir dans la réalisation des projets avec leur équipe. Savoir déléguer et responsabiliser, c’est ce qui vous permet de garder du temps pour coordonner les équipes et résoudre les conflits inhérents au travail en équipe.
Votre défi quotidien est de ne pas entrer à pieds joints dans les problèmes qui se posent à vos équipes, mais de leur demander des solutions et de trancher selon votre appréciation des risques et des opportunités.
Différences et similarités avec les managers opérationnels
Il y a bien sûr des similarités dans vos actions de management entre vous et les managers que vous encadrez :
- Relayer la stratégie et la culture d’ entreprise
- Organiser un fonctionnement d’équipe pour créer de meilleures conditions pour une coopération efficace et pérenne
- Susciter les idées des équipes selon des objectifs clairs
- Adapter son management à chacun
- Traiter les difficultés et réguler un conflit dans une équipe
Mais l’expérience de manager opérationnel ne prépare pas complètement à ce nouveau rôle. Il ne suffit pas de transposer ses compétences quand on devient manager de managers. Ce qui vous différencie des managers que vous encadrez est essentiel :
- Savoir enclencher de « grands » changements
- Élaborer les règles de fonctionnement collectif pour favoriser un bon esprit d’ équipe
- Travailler les processus collaboratifs de cohésion d’ équipe dans la durée
- Identifier les situations à fort enjeu où votre prise de décision est indispensable
- Prendre des décisions à la fois individuelles et collectives
- Identifier ses leviers d’influence et d’argumentation pour convaincre la Direction
- Contractualiser ses attentes et les outils de pilotage pour éviter le contrôle non justifié des managers
- Renforcer les compétences managériales des managers opérationnels pour les aider à motiver leurs propres équipes
- Animer une équipe de managers en capitalisant sur les meilleures pratiques managériales
Les nouvelles priorités des managers de managers
Vous avez désormais trois grandes priorités :
- Fournir des moyens d’agir aux managers opérationnels de votre équipe (ressources, compétences, contacts, etc.)
- Poser un cadre stable et partagé de collaboration: vision, valeurs, méthodes et outils de travail…
- Responsabiliser, encourager, favoriser la prise d’initiative, pour développer l’efficacité des équipes
Quels sont les principaux risques d’échec d’un manager de managers ?
Voici les raisons d’échec les plus fréquentes :
- Vous mettez du temps à intégrer le fait qu’avoir plus de responsabilités et de plus grandes équipes ne signifie pas qu’on attend de vous de « faire la même chose » mais en plus grand ou en plus puissant. En prenant vos nouvelles responsabilités, vous avez en réalité changé de paradigme et de stratégie d’ équipe.
- Vous n’adaptez pas suffisamment votre approche pour trouver des solutions aux nouveaux problèmes qui se posent à vous dans cette nouvelle fonction. Répéter ce qui a fonctionné auparavant serait bien pratique, mais le plus souvent cela ne marche plus.
- Vous n’arrivez pas à vous habituer à l’art délicat du « lâcher prise » avec l’opérationnel, à trouver le bon équilibre pour ne pas trop s’en éloigner et devenir un simple relais de communication entre la Direction et les équipes.
- Vous n’avez pas encore accepté de ne plus être la personne qui pilote directement la performance des équipes. Vous n’avez pas encore fait le deuil de ce que vous pensiez être décisif dans votre propre efficacité de manager, à savoir votre expertise technique ou la qualité de vos relations avec les équipes terrain.
- Prendre un poste de manager de manager nécessite d’effectuer un travail plus profond pour apprendre une posture d’ autorité, de leadership – et cela n’a que peu de choses à voir avec une posture de management.
Dans les faits, cela se traduit par une absence de réflexion sur la spécificité des questions qui devraient animer chaque manager de managers :
Comment préserver le contact avec les équipes sans court-circuiter les managers de proximité ?
Comment apporter une cohérence aux pratiques managériales de chaque manager de proximité ?
Comment aider les équipes à faire de la vision stratégique une réalité de terrain ?
Encadrer des managers, c’est donc passer du « je manage une équipe » à « j’aide les managers de mon équipe à manager leurs équipes ». Vous êtes désormais concentrés sur la réussite des équipes, dont découlera la votre.
Comment manager des managers efficacement ?
Prenez encore plus de recul et de hauteur
Il y a un paradoxe dans la situation des managers de managers. Vous devez probablement votre évolution à vos compétences techniques, mais en prenant du galon, votre périmètre s’est agrandi. Vous allez très certainement devoir encadrer des managers dont vous ne maîtrisez pas, ou peu, le champ pluridisciplinaire de compétences.
Votre réussite à ce poste repose donc sur votre capacité à leur faire confiance, en prenant du recul par rapport aux contenus opérationnels, et sur votre capacité à prendre de la hauteur par rapport aux enjeux du terrain.
Modifiez vos questions
Quand vous parlez aux managers de vos équipes, il est important de privilégier l’exploration de leurs relations avec leurs équipes. Il ne s’agit plus de leur demander « Comment se passe l’avancement des projets ? » mais plutôt « Comment travailles-tu avec Julie et Mickael pour réaliser ce projet ? » ou « Quel soutien est-ce que Julie et Mickael ont besoin de ta part sur ce projet ? ».
En centrant vos questions sur la manière dont ils encadrent leurs équipes, et dont ils font des feedbacks, vous pourrez les aider à développer leurs compétences en management.
Rencontrez et communiquez
En tant que manager de managers, vous aurez sans doute l’impression de consacrer la plupart de votre temps « en réunion », et de ne plus faire de travail « réel ». Oui et non ! Votre rôle est désormais de faire vivre le collectif de vos équipes, de cultiver de bonnes relations pour trouver des appuis pour les aider à faire aboutir chaque projet, et de faire circuler l’information entre vos équipes et le reste de l’entreprise. Votre rôle s’oriente donc vers un rôle de communicant… et d’influence.
En effet, identifier les enjeux de chacun, qu’ils soient collaborateurs ou managers dans vos équipes, fonctions supports, clients internes ou externes, ou encore prestataires externes, est essentiel pour répondre aux besoins et aux difficultés de vos équipes. En tant que manager de manager, votre légitimité viendra de plus en plus de là.
Votre défi sera de trouver suffisamment de temps en dehors des interactions quotidiennes pour réfléchir aux objectifs stratégiques, à la vision, aux valeurs de vos équipes.
Montrez votre vision d’un collectif efficace
On ne vous attend donc plus sur la valeur ajoutée de votre expertise technique. Vous dirigez une équipe sans doute pluridisciplinaire, mais quelle est votre vision de ce collectif ? Et comment cette vision s’inscrit-elle dans la stratégie de l’entreprise en répondant à ses enjeux ? Elaborer cette vision et créé de l’engagement de la part des équipes, ce sont les premiers pas d’une posture de leadership.
En conclusion, les échecs de managers de managers pourtant repérés comme prometteurs tiennent souvent au fait qu’ils n’ont pas complètement intégré qu’ils devaient changer de posture ou qu’ils n’ont pas réussi à convaincre dans cette nouvelle posture. En prendre la juste mesure, c’est comprendre quelle est la valeur ajoutée d’un manager de manager, et sur quoi repose sa légitimité. Pour franchir cette étape avec succès, l’accompagnement d’un coach professionnel peut être utile !
