Team coaching: boosting the collective effectiveness of Nicolas' team

Le contexte : Une entreprise en cours de transformation

En tant que coach d’équipe, j’ai été invitée à travailler avec une équipe de managers au sein d’une entreprise technologique en pleine réorganisation interne. Nicolas, à la tête de de cette Business Unit, et Rebecca, la DRH, [prénoms et secteur modifiés pour préserver la confidentialité], ont commencé par m’expliquer que des changements dans leur industrie et une restructuration interne imposaient à l’équipe managériale d’évoluer. Nouvelle direction, nouvelles priorités, nouvelle organisation interne… Il souhaitait que j’aide le collectif de managers à redéfinir leur mission afin de mieux s’aligner sur la nouvelle « raison d’être » de l’entreprise et motiver l’équipe.

Face à cette équipe, il était important d’intervenir « en équipe », pour mieux travailler les dynamiques collectives (approche systémique). Je suis donc intervenue en binôme avec un coach partenaire, pour les guider dans cette transition critique et faciliter le réalignement de l’équipe avec la Direction et les autres BU.

Les enjeux du coaching individuel : Un désalignement qui crée des goulets d’étranglement

Nicolas nous a expliqué que la réorganisation avait créé de l’incertitude parmi les managers, qui avaient besoin de recentrer leurs efforts, de rafraîchir leur mission et de rétablir leur rôle dans l’ensemble de l’organisation. Il sentait qu’ils commençaient à avoir du mal à répondre positivement aux attentes constamment changeantes de l’entreprise, et qu’il devenait difficile de les motiver à changer.

Effectivement, les managers nous ont dit se sentir déconnectée des nouveaux objectifs de l’entreprise. Qu’ils ne savaient plus exactement quels étaient leurs rôles et leurs responsabilités dans le cadre de la restructuration. Qu’ils étaient, selon leurs termes, « coincés » entre « l’ancien monde » et le « nouveau monde » et ne savaient plus comment rester une BU compétitive. Par exemple, l’un des managers se sentait obligé de donner la priorité aux objectifs de revenus à court terme, tandis qu’un autre pensait qu’il fallait se concentrer sur l’innovation à long terme, ce qui provoquait des tensions lors des réunions d’équipe. Sans mission claire et alignée, ils débattaient sans fin sur la « bonne » direction…

Au cours du team coaching, nous avons pu observer comment ce décalage générait une confusion dans leur prise de décision, des ruptures de communication et leur réticence à l’égard de toute tentative de changement organisationnel.

L’approche sur-mesure proposée pour ce coaching d’équipe

Lorsque nous avons rencontré l’équipe managériale pour la première fois, il nous est apparu clairement qu’elle était motivée mais débordée. Pour les aider à aller de l’avant, nous avons conçu un dispositif axé sur la clarté, la collaboration et l’alignement sur la nouvelle direction de l’entreprise.

1. J’ai commencé par des séances individuelles avec chaque membre de l’équipe, et avec Nicolas (dirigeant de la BU) et Rebecca (DRH), afin de comprendre leur point de vue sur l’état actuel de l’équipe et de l’entreprise. Ces conversations nous ont permis de découvrir les enjeux, les aspirations et les frustrations de chacun, ainsi que la manière dont les managers voyaient leur rôle évoluer.
2. Puis nous avons animé 5 ateliers d’une demi-journée pour l’ensemble de l’équipe managériale, en alternant temps collectifs, travail en sous-groupe et travail individuel. Nous les avons fait travailler sur les points forts de l’équipe, à l’évolution de l’objectif de l’entreprise et à la manière dont ils pouvaient y contribuer chacun à leur poste respectif.

Le cheminement de l’équipe coachée

Quand nous avons demandé à l’équipe leurs retours sur le chemin parcouru, ils nous ont parlé de l’effet transformateur de l’accompagnement sur leur équipe. Elle disposait désormais – presque à leur surprise ! – d’une déclaration de mission claire et concise qui s’alignaient sur la nouvelle orientation de l’entreprise. Nous avions évité l’écueil d’une version pseudo-inspirante de type « Être l’équipe la plus innovante, pour fournir des solutions reconnues mondialement pour un succès international » qui n’aurait pas préciser concrètement comment l’innovation est encouragée ni à quoi ressemble la réussite.

Plus important encore, ils nous ont dit que cette réactualisation de leur mission et de leurs rôles avait suscité de l’innovation au sein de leurs équipes. En l’espace de six mois, leurs équipes avaient recommencé à proposer de nouvelles idées pour leur travail. Dans cette entreprise où la place e l’innovation est centrale, débloquer la créativité a été vécue comme un soulagement.

Les facteurs clés de succès de ce coaching d’équipe

• S’appuyer sur l’approche systémique : elle a permis à l’équipe de voir comment leurs rôles et actions individuels avaient un impact sur l’ensemble de l’organisation. Nous avons aidé l’équipe à mieux comprendre les interconnexions entre leur nouvelle vision, les valeurs de l’entreprise et la dynamique du marché. Les managers ont pu réaligner leur mission sur la stratégie globale de l’entreprise et relancer l’innovation de manière cohérente.
• Faciliter une communication ouverte : nous avons veillé à ce que la voix de chaque membre de l’équipe managériale soit entendue au cours du processus de coaching. Créer un espace de dialogue ouvert a permis à l’équipe de mettre à jour des problèmes non exprimés, qu’il était essentiel de résoudre pour aller de l’avant.
• Rester pragmatique : nous ne voulions pas créer des déclarations qui sonnent bien sur le papier mais restent lettre morte. Nous avons donc travaillé à traduire l’évolution de la « raison d’être » de l’entreprise en stratégies managériales et en comportements quotidiens, avec des outils fonctionnels. 
• Relier mission et mesure : nous avons été vigilants à ce que la nouvelle mission de l’équipe soit liée à des objectifs spécifiques et mesurables qui puissent guider leur travail quotidien et leur prise de décision, et rectifier le tir si nécessaire. Notamment en fixant des objectifs à court et à long terme, et en attribuant la responsabilité de chaque initiative à des membres spécifiques de l’équipe selon leurs compétences respectives.