{"id":3571,"date":"2024-07-09T11:15:26","date_gmt":"2024-07-09T09:15:26","guid":{"rendered":"https:\/\/coaching-and-coaching.com\/?post_type=definition&p=3571"},"modified":"2026-10-23T13:20:59","modified_gmt":"2026-10-23T11:20:59","slug":"what-is-executive-coaching-definition","status":"publish","type":"definition","link":"https:\/\/coaching-and-coaching.com\/en\/definitions\/quest-ce-que-le-coaching-de-dirigeants\/","title":{"rendered":"What is executive coaching?"},"content":{"rendered":"
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Le coaching de dirigeants est un accompagnement professionnel individuel sur mesure, destin\u00e9 aux cheffes et chefs d’entreprise, aux directrices et directeurs g\u00e9n\u00e9raux, aux membres de comit\u00e9s ex\u00e9cutifs et aux cadres dirigeants, dans les ETI comme dans les grandes entreprises. Il leur offre un espace de travail avec une coach ou un coach professionnel pour prendre du recul, analyser des situations d\u00e9licates, confronter leurs interpr\u00e9tations et r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 leurs d\u00e9cisions ou \u00e0 leur mani\u00e8re d’agir.<\/p>

Il peut notamment s’agir de pr\u00e9parer une prise de fonction, de clarifier sa vision strat\u00e9gique, de travailler une relation difficile ou de reconsid\u00e9rer sa mani\u00e8re de d\u00e9l\u00e9guer. L’accompagnement permet d’envisager, lorsque cela para\u00eet pertinent, d’autres fa\u00e7ons d’agir. Le travail est adapt\u00e9 \u00e0 la situation, aux responsabilit\u00e9s et aux objectifs de chaque personne.<\/p>

La particularit\u00e9 de ce coaching en entreprise tient au fait que certaines d\u00e9cisions engagent plusieurs \u00e9quipes ou l’ensemble d’une entreprise, tout en d\u00e9pendant d’autres acteurs sur lesquels la personne concern\u00e9e n’a pas toujours autorit\u00e9.<\/p>

Le coaching dirigeants est une forme de professional coaching<\/span><\/u><\/a>. Les expressions \u00ab coaching de dirigeants \u00bb, \u00ab coaching ex\u00e9cutif \u00bb ou \u00ab executive coaching \u00bb sont souvent utilis\u00e9es pour d\u00e9signer des accompagnements proches.<\/p>

Dans quelles situations envisager un coaching de dirigeants ?<\/strong><\/b><\/u><\/h2>

Le coaching dirigeants n’est donc pas r\u00e9serv\u00e9 aux p\u00e9riodes de crise ou aux personnes rencontrant des difficult\u00e9s particuli\u00e8res.<\/p>

Prendre une fonction de direction ou pr\u00e9parer une d\u00e9cision importante<\/h3>

Prendre une nouvelle fonction de direction peut modifier des relations \u00e9tablies, par exemple quand d’anciens coll\u00e8gues deviennent des collaborateurs. Une directrice qui prend la t\u00eate d’une entit\u00e9 peut ainsi souhaiter examiner sa nouvelle place, les relations qu’elle doit construire et les responsabilit\u00e9s \u00e0 clarifier.<\/p>

Prendre des d\u00e9cisions importantes suppose souvent d’arbitrer entre des exigences \u00e9galement l\u00e9gitimes, par exemple entre la strat\u00e9gie globale et les contraintes imm\u00e9diates de certaines \u00e9quipes. Un dirigeant d’entreprise peut devoir d\u00e9fendre une orientation qu’il ne partage pas enti\u00e8rement, ou prendre une d\u00e9cision qu’il juge n\u00e9cessaire tout en sachant qu’elle aura des cons\u00e9quences difficiles pour certaines \u00e9quipes.<\/p>

Exercer son autorit\u00e9, d\u00e9l\u00e9guer et travailler avec les autres<\/h3>

Exercer son autorit\u00e9 et d\u00e9l\u00e9guer soul\u00e8vent d’autres questions. Un directeur g\u00e9n\u00e9ral peut souhaiter que les membres du comit\u00e9 de direction prennent davantage d’initiatives, tout en se sentant personnellement responsable des cons\u00e9quences de leurs d\u00e9cisions. L’accompagnement peut l’aider \u00e0 examiner ce qu’il d\u00e9l\u00e8gue r\u00e9ellement, ce qui le conduit \u00e0 intervenir et les conditions dans lesquelles il pourrait agir autrement.<\/p>

Travailler des relations professionnelles sensibles peut \u00e9galement motiver ce type de coaching d’entreprise: d\u00e9saccord persistant avec un membre du comit\u00e9 ex\u00e9cutif, tensions avec des actionnaires ou avec le Conseil d’Administration, difficult\u00e9s \u00e0 exprimer une position diff\u00e9rente de celle des autres responsables. Le d\u00e9saccord n’est pas n\u00e9cessairement le probl\u00e8me. Le travail peut porter sur la mani\u00e8re dont chaque personne interpr\u00e8te la situation, sur les r\u00e9actions qu’elle suscite et sur ce que la dirigeante ou le dirigeant souhaite faire \u00e9voluer dans la relation.<\/p>

Les questions de posture et de leadership authentique peuvent \u00e9galement concerner la confiance en soi et certaines soft skills, comme la communication et l’intelligence \u00e9motionnelle, notamment la mani\u00e8re de reconna\u00eetre ses propres \u00e9motions et de prendre en compte celles des autres. Ces dimensions peuvent \u00eatre travaill\u00e9es lorsqu’elles jouent un r\u00f4le dans les situations professionnelles rencontr\u00e9es, sans constituer des objectifs syst\u00e9matiques du coaching. Le souhait d’exercer un leadership inspirant peut aussi amener \u00e0 examiner la coh\u00e9rence entre les messages adress\u00e9s aux \u00e9quipes et les d\u00e9cisions prises.<\/p>

Traverser une transformation ou g\u00e9rer la pression li\u00e9e aux responsabilit\u00e9s<\/h3>

Une r\u00e9organisation, une fusion d’entreprises, l’introduction de l’intelligence artificielle dans certaines activit\u00e9s ou un changement de gouvernance peuvent entra\u00eener une transformation organisationnelle et modifier les responsabilit\u00e9s et les rapports entre les personnes. La gestion du changement peut alors devenir un sujet de coaching, par exemple lorsqu’il faut expliquer des d\u00e9cisions prises ailleurs tout en tenant compte des r\u00e9actions de son \u00e9quipe.<\/p>

Une directrice peut ainsi se retrouver responsable d’un p\u00e9rim\u00e8tre dont certaines d\u00e9cisions essentielles sont d\u00e9sormais prises ailleurs. Le coaching peut l’aider \u00e0 distinguer ce qui d\u00e9pend encore d’elle, les clarifications \u00e0 obtenir et les choix qui lui appartiennent.<\/p>

Les demandes peuvent aussi concerner la mani\u00e8re dont les dirigeantes et dirigeants vivent leurs responsabilit\u00e9s, notamment lorsque la pression ou la place prise par le travail les am\u00e8nent \u00e0 s’interroger sur leurs limites et leur \u00e9quilibre personnel. La gestion du stress et la gestion du temps peuvent alors faire partie des sujets abord\u00e9s, tout comme les ressources personnelles sur lesquelles la personne peut s’appuyer et les limites qu’elle souhaite poser.<\/p>

Que travaille-t-on concr\u00e8tement avec le coach ?<\/strong><\/b><\/u><\/h2>

Le travail part des situations professionnelles apport\u00e9es par la personne accompagn\u00e9e. La coach ou le coach l’aide \u00e0 revenir sur des faits pr\u00e9cis, \u00e0 distinguer ce qu’elle observe de ce qu’elle suppose et \u00e0 examiner la mani\u00e8re dont elle r\u00e9agit.<\/p>

L’accompagnement peut aussi conduire \u00e0 interroger les attentes auxquelles cette personne cherche \u00e0 r\u00e9pondre, les m\u00e9canismes relationnels en jeu et ce qui rend certains choix difficiles.<\/p>

Le conseil peut apporter des solutions techniques, la formation des dirigeants transmettre des connaissances ou des m\u00e9thodes, et le mentorat s’appuyer sur une exp\u00e9rience v\u00e9cue. Ce coaching privil\u00e9gie un questionnement cibl\u00e9 pour aider la personne accompagn\u00e9e \u00e0 \u00e9laborer ses propres solutions. La coach ou le coach professionnel ne prescrit pas la d\u00e9cision \u00e0 prendre. Ces diff\u00e9rentes formes d’accompagnement peuvent n\u00e9anmoins se compl\u00e9ter, \u00e0 condition de clarifier leurs r\u00f4les respectifs.<\/p>

Examiner une situation sans conclure trop vite<\/h3>

Prenons un exemple fictif. Une directrice g\u00e9n\u00e9rale constate que plusieurs d\u00e9cisions remontent syst\u00e9matiquement jusqu’\u00e0 elle, alors qu’elle estime avoir clairement r\u00e9parti les responsabilit\u00e9s au sein de son \u00e9quipe de direction. La coach peut l’inviter \u00e0 revenir sur une d\u00e9cision r\u00e9cente : qui devait la prendre ? Comment est-elle finalement arriv\u00e9e jusqu’\u00e0 elle ? Qu’a-t-elle fait lorsqu’elle a \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9e ?<\/p>

Plusieurs hypoth\u00e8ses sont possibles. Les responsabilit\u00e9s sont peut-\u00eatre moins claires qu’elle ne le pensait. Certaines personnes h\u00e9sitent \u00e0 d\u00e9cider sans son accord. Des validations sont impos\u00e9es par le PDG. Ou la directrice g\u00e9n\u00e9rale intervient parfois d’une mani\u00e8re qui encourage son \u00e9quipe \u00e0 rechercher son approbation. Le travail consiste \u00e0 examiner ces diff\u00e9rentes hypoth\u00e8ses, sans pr\u00e9supposer que la difficult\u00e9 vient n\u00e9cessairement de cette DG.<\/p>

Comprendre ce qui rend le changement difficile et exp\u00e9rimenter autrement<\/h3>

Poursuivons cet exemple. La directrice g\u00e9n\u00e9rale peut reconna\u00eetre qu’elle souhaite donner davantage d’autonomie \u00e0 son \u00e9quipe, mais qu’elle reprend rapidement la main lorsqu’une d\u00e9cision importante lui \u00e9chappe. Comprendre cette contradiction ne signifie pas qu’il soit facile d’agir autrement. Pr\u00eater attention \u00e0 son dialogue int\u00e9rieur peut l’aider \u00e0 rep\u00e9rer ce qu’elle se dit avant de reprendre la main. Que redoute-t-elle dans ces moments ? Quelles cons\u00e9quences anticipe-t-elle ?\u00a0<\/p>

Ces questions peuvent \u00eatre explor\u00e9es sans \u00e9carter les contraintes r\u00e9elles de l’organisation. Selon son approche, la coach ou le coach peut confronter certaines interpr\u00e9tations, partager ses observations ou proposer une mise en situation pour explorer une conversation difficile. En fonction de sa formation et des situations travaill\u00e9es, la coach ou le coach peut \u00e9galement s’appuyer sur des apports de la psychologie positive, de l’analyse transactionnelle ou de la communication non violente.<\/p>

En reprenant le fil de notre exemple : la directrice g\u00e9n\u00e9rale peut alors choisir d’exp\u00e9rimenter une autre mani\u00e8re d’agir : conduire diff\u00e9remment le prochain Comit\u00e9 de Direction ou laisser une personne assumer un arbitrage. Une s\u00e9ance suivante peut permettre de revenir sur ce qui s’est effectivement pass\u00e9, les r\u00e9actions rencontr\u00e9es et les ajustements \u00e9ventuels.<\/p>

Le coaching articule ainsi r\u00e9flexion et exp\u00e9rience. Il peut aider \u00e0 envisager d’autres possibilit\u00e9s, mais aussi \u00e0 comprendre pourquoi certaines pratiques restent difficiles \u00e0 modifier, m\u00eame lorsque leurs limites sont reconnues.<\/p>

Quel est le cadre d’un coaching de dirigeants ?<\/strong><\/b><\/u><\/h2>

Comment d\u00e9marre et s’organise l’accompagnement ?<\/h3>

Un accompagnement commence par un rendez-vous exploratoire, aussi appel\u00e9 entretien pr\u00e9liminaire. Cet \u00e9change permet de comprendre la demande, de v\u00e9rifier si le coaching est pertinent et de voir si les deux personnes souhaitent travailler ensemble. Il ne constitue pas une s\u00e9ance de coaching.<\/p>

Si les deux d\u00e9cident de poursuivre, elles conviennent d’un cadre pr\u00e9cisant notamment les objectifs, les modalit\u00e9s pratiques, la dur\u00e9e envisag\u00e9e et les conditions de confidentialit\u00e9.<\/p>

Le coaching comprend g\u00e9n\u00e9ralement plusieurs s\u00e9ances individuelles, en pr\u00e9sentiel ou \u00e0 distance, r\u00e9parties sur plusieurs mois. \u00c0 titre indicatif, un parcours structur\u00e9 peut compter 8 \u00e0 12 s\u00e9ances, en pr\u00e9sentiel ou en visio, espac\u00e9es de deux \u00e0 trois semaines, et s’inscrire dans une dur\u00e9e globale de six \u00e0 dix mois. Le nombre de s\u00e9ances, leur rythme et la dur\u00e9e totale d\u00e9pendent de la situation et du dispositif retenu.<\/p>

Le choix d’une coach ou d’un coach professionnel repose notamment sur sa formation, son cadre d\u00e9ontologique et la possibilit\u00e9 d’\u00e9tablir une relation de travail dans laquelle la personne accompagn\u00e9e peut parler librement, exprimer ses d\u00e9saccords et discuter les observations de sa coach ou de son coach.<\/p>

Des certifications ou accr\u00e9ditations professionnelles reconnues, notamment celles de l’ICF, de l’EMCC ou de la SFC (Soci\u00e9t\u00e9 fran\u00e7aise de coaching, aujourd’hui SFCoach), ainsi que des formations pr\u00e9parant \u00e0 une certification professionnelle enregistr\u00e9e au RNCP, peuvent servir de rep\u00e8res. Ces dispositifs ne sont pas \u00e9quivalents : il importe de comprendre ce que chacun atteste, au-del\u00e0 de son intitul\u00e9.<\/p>

Comment sont d\u00e9finis les objectifs du coaching ?<\/h3>

Lorsque l’entreprise finance l’accompagnement, plusieurs parties peuvent \u00eatre impliqu\u00e9es : la personne accompagn\u00e9e, sa coach ou son coach, la DRH ou un responsable hi\u00e9rarchique.<\/p>

Le cadre doit faire l’objet d’un accord explicite entre les parties concern\u00e9es. Lorsque le coaching est propos\u00e9 par l’entreprise, la personne accompagn\u00e9e doit choisir de s’engager dans la d\u00e9marche et discuter les objectifs.\u00a0<\/p>

Les objectifs convenus donnent une direction au travail et peuvent tenir compte de la strat\u00e9gie globale de l’entreprise sans se confondre avec les objectifs fix\u00e9s. Ils peuvent \u00eatre r\u00e9examin\u00e9s si la compr\u00e9hension de la situation \u00e9volue, dans le respect du cadre \u00e9tabli.<\/p>

Que peut savoir l’entreprise du contenu du coaching ?<\/h3>

Dans le respect du cadre d\u00e9ontologique, la confidentialit\u00e9 est une condition essentielle du coaching dirigeants. Elle permet d’aborder des sujets sensibles : doutes, d\u00e9saccords, relations difficiles ou d\u00e9cisions aux cons\u00e9quences importantes.<\/p>

Lorsque l’entreprise finance l’accompagnement, les parties conviennent d\u00e8s le d\u00e9part des informations qui pourront \u00eatre partag\u00e9es, de leurs destinataires et des conditions de ces \u00e9changes. Des rencontres associant la personne accompagn\u00e9e, sa coach ou son coach et le commanditaire sont habituellement pr\u00e9vues au lancement et \u00e0 la fin de l’accompagnement.<\/p>

Lors de ces bilans, la ou le cadre dirigeant peut pr\u00e9senter les \u00e9volutions constat\u00e9es et les questions qu’elle ou il souhaite encore travailler. Les informations partag\u00e9es avec le commanditaire sont celles qui ont \u00e9t\u00e9 convenues entre les parties : le financement du coaching ne donne pas \u00e0 l’entreprise un droit d’acc\u00e8s aux \u00e9changes confidentiels des s\u00e9ances.<\/p>

Que peut apporter un <\/strong><\/b><\/u>coaching dirigeants<\/strong><\/b><\/u>, et quelles en sont les limites ?<\/strong><\/b><\/u><\/h2>

Quels changements peut-on observer ?<\/h3>

Les \u00e9volutions sont concr\u00e8tes : une responsabilit\u00e9 r\u00e9ellement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e, un d\u00e9saccord exprim\u00e9 clairement, une conversation difficile engag\u00e9e ou une d\u00e9cision enfin prise. Le travail peut aussi faire \u00e9voluer des m\u00e9canismes moins visibles, comme une mani\u00e8re r\u00e9currente de r\u00e9agir aux d\u00e9saccords, les attentes plac\u00e9es dans ses collaborateurs ou les raisons pour lesquelles certains choix restent difficiles \u00e0 assumer.<\/p>

L’utilit\u00e9 de l’accompagnement s’appr\u00e9cie \u00e0 partir des objectifs convenus et de situations professionnelles pr\u00e9cises. Qu’est-ce qui a chang\u00e9 dans la mani\u00e8re d’aborder une difficult\u00e9 ? Quelles d\u00e9cisions ou exp\u00e9rimentations ont suivi ? Ces \u00e9volutions ne sont pas toutes imm\u00e9diatement visibles ni mesurables par des indicateurs chiffr\u00e9s.<\/p>

Quelles sont les limites d’un coaching individuel de dirigeant ?<\/h3>

Une performance durable d\u00e9pend de d\u00e9cisions et de conditions qui d\u00e9passent l’accompagnement individuel. Les changements dans la mani\u00e8re d’agir d’une dirigeante ou d’un dirigeant ne garantissent donc pas automatiquement une am\u00e9lioration des r\u00e9sultats de l’organisation, qui d\u00e9pendent de nombreux autres facteurs. Ils ne suffisent pas non plus \u00e0 d\u00e9velopper une culture du coaching au sein de l’entreprise. Certaines difficult\u00e9s n\u00e9cessitent une intervention \u00e0 un autre niveau. Des tensions r\u00e9currentes entre membres d’un comit\u00e9 ex\u00e9cutif peuvent, par exemple, appeler un coaching collectif, comme le executive committee coaching<\/span><\/u><\/a>, qui travaille directement avec le collectif, notamment sur les d\u00e9saccords et la coh\u00e9sion d’\u00e9quipe. D’autres situations rel\u00e8vent d’une d\u00e9cision de gouvernance, d’une clarification organisationnelle ou d’une expertise sp\u00e9cialis\u00e9e.<\/p>

Le coaching individuel peut aider \u00e0 identifier ces limites et \u00e0 mieux comprendre ce qui peut \u00eatre entrepris personnellement ou avec d’autres acteurs.<\/p>

Vous envisagez un coaching dirigeants, pour vous-m\u00eame ou au sein de votre organisation ? Un rendez-vous exploratoire nous permettra d’\u00e9changer sur votre situation et de voir si cet accompagnement est pertinent.<\/p>

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